理成本,他就必须裁减大批职员。道密尔把留下来的管理人员的工作量加倍,薪水也加倍,以与工作量相适应。这些留下来的人,由于待遇提高也增加了责任心。
其次提高产品价格,以此来增加赢利。
许多人认为道密尔倒行逆施,怎么可能通过加价来吸引更多的顾客呢?但道密尔并非盲目采取这个措施。在加价前,道密尔先加强服务质量,以减少顾客的埋怨,改变消费者对公司的看法,让他们觉得物有所值。当时机成熟时,才加价。而道密尔加价的理由也很简单：“我卖的不是日用品,消费对象并不是那些为一毛钱斤斤计较的家庭主妇。只要产品精美、服务周到,客人不会在乎贵几毛钱。工艺品这一行,不能随意降价,给人一种‘先买吃亏’的印象。”显然，道密尔是根据工艺品产业和消费现状,对工厂本身各种因素进行综合分析得出的结果。
事实证明他是正确的,道密尔运用系统思维，抓住关键问题，对症下药，取得惊人的成就。5年后,道密尔又买下了一家濒临倒闭的玩具公司。
这家玩具公司的情况更糟糕。但是,他还是采用老办法,一个部门一个部门地仔细研究,所有影响公司赢利的因素都被列出来,然后针对实际情况一一制订计划。不到6个星期的时间,这个公司已焕然一新。根据结合各类因素分析的结果,他发现产量低导致单个成本太高是这家玩具工厂失败的主要原因。经过反复观察和分析,道密尔发现,这家工厂最大的成本问题来自于工人的工作态度。他们没有动力努力工作,总是在上班时候边抽烟边工作,从而浪费了大量时间。针对这样的情况,道密尔采取了改变工作制度,同时裁员的措施。
首先他规定:凡是制作工人所用的工具、材料,一定都要放在最顺手的地方,要用时,一伸手就可以拿到。
这样一来,可以确保操作机器的工人,不必再为等材料、找工具耽搁时间,只要站在操作位置,所要的东西一伸手就可以拿到,无形中节省了时间，提高了效率。
另外,针对边吸烟边工作的问题,道密尔做了另一项规定:在工作中,不准吸烟,但每隔一个半小时,准许全体休息15分钟。
这两项规定执行以后,在机器没有增加、人员减少的情况下,产量却增加了50%。道密尔再一次创造了奇迹。
道密尔的思维方式是典型的系统思维。在分析问题，他首先站在系统的角度，从行业和企业自身权衡问题，然后列出影响问题解决的要素,一一加以分析,找出系统中的关键要素，然后对症下药，解决问题。
作为企业家，首先必须从行业乃至企业整体去思考问题，其次要分析系统中的各个要素，筛选出关键要素，然后抓住关键问题，着手解决。“大处着眼，关键处着手”是系统思维处理问题的一般方法。
麦当劳：系统思维建构餐饮王国
系统思维告诉我们，当我们面对一个问题时，必须将问题当做一个系统，从整体出发看待问题，分析系统的内部关联，研究系统、要素、环境三者的相互关系，从而找到解决问题的途径。
系统思维要求我们站在系统的角度，整体看待问题，由此，很多企业家尝试用系统标准化的方法来解决问题。连锁经营正是这样一种商业模式。国外的麦当劳、肯德基、沃尔玛，国内的国美、苏宁都采取这样的方法来建购他们的商业王国，而麦当劳则是其中的翘楚。
麦当劳是世界上最大的快餐集团，
为了在全世界建立良好的品牌形象,麦当劳把所有的分店看做是系统中的一员，每一家分店在服务与质量上应该是同等的，而解决这一问题，就必须建立系统标准，并以这种标准去规范每一家分店的经营和管理行为。麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度,以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。
麦当劳在每一家餐厅开业之前都用同样的方法进行考察。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的络系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,例如，仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。
比如,严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉,牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成,脂肪含量不得超过19%,绞碎后,一律按规定做成直径为985毫米、厚为565毫米、重为4732克的肉饼。
食品要求标准化,无论国内国外,所有分店的食品质量和配料相同,并制定了各种操作规程和细节。
无论是食品采购、产品制作、烤焙操作程序、炉温、烹调时间等,麦当劳对每个步骤都严格按照标准执行。麦当劳为了严抓质量,有些规定甚至达到了苛刻的程度,例如规定:
奶浆供应商提供的奶浆在送货时,温度如果超过4℃必须退货;
面包不圆、切口不平不能要;
每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关,只要有一项不