当代的企业竞争，是一种全球化竞争，很多企业为了应对全球化的竞争风险，主动建构利益系统，从而大大增强了企业竞争力。海尔与三洋、TCL与松下、TCL与飞利浦之间，都建立了合作关系，它们是基于市场与技术的优势互补利益关系。对于海尔来说，与三洋的合作可以提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多在于利用TCL的庞大营销络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求共同优势而联合到一起，从而变对手为队友，重新建立新的利益系统关系。利益共同体是一种系统，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。
有些利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。国内的比如格兰仕，联合其他企业，形成营销联盟，这些企业大多与格兰仕没有竞争关系，但和格兰仕的合作，可以大大提高产品的市场覆盖率，因此，他们之间就形成了一种利益共同体关系。
企业家运用系统思维，就能突破原有的行业界限和企业差别，而把眼光集中在资源的整合上，凡是能为企业所用的资源，都可以利用。打破行业限制和思维禁锢，从而不再局限在企业内部这样简单的小系统中，而是从市场竞争的大系统中汲取资源，从而为自身的发展提供动力支持。
当然，作为企业，处理好企业内部的小系统的关系，也至关重要。
华为公司认为，将员工利益与企业长期利益结合在一起，能增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度。员工每年从企业所得利润中，可以获得非常高的分红回报，特别是从1994年开始，华为每年的销售额几乎以翻番的速度增长，员工的股权回报率最高时达到100%，即使在发展速度放缓的2002年，员工的股权回报仍然维持在20%左右。华为公司的全员持股，使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运作的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，他们知道，在华为获得的每一分钱的利润中，都包含了自己个人的一部分。
可见，华为公司正是把员工纳入整个利益共同体中，才能提高员工的主人翁精神。系统思维作为一种逻辑思维能力，要求企业家在战略上要关注系统的整体利益，从系统的角度出发，应对市场竞争，进行企业管理。从这个思维视角来看，系统思维要求我们将企业置于宏观的利益环境下，正确处理企业与企业、企业与竞争对手、企业与员工、企业与顾客之间的关系，并进而建立一种共赢的利益共同体。在这种利益共同体中，一荣俱荣、一损俱损。
从企业自身的系统来看，企业也要把握好系统中的要素关系，尤其是影响系统的关键要素。
道密尔：抓住系统中的关键要素
任何系统，都由各种各样的要素构成，每个要素都对系统有一定的影响，但因为各类条件的限制，对系统起着主导作用的因素也不同。所以，企业家在处理问题时，应该明确系统中的关键要素。
如何找到关键要素呢？我们首先要做的就是明确一切有影响的要素，对各要素考察周全和充分，将各个要素按照发挥作用的大小划分，从而找到影响系统的关键要素。
关键要素往往对结果产生巨大作用，是解决问题的关键。
鲍罗·道密尔是运用系统思维，抓住关键要素解决问题的高手。
道密尔在美国工艺品和玩具业中享有盛誉,是传奇性的人物。1945年,这位21岁匈牙利青年,身上只带了5美元到美国闯天下。20年后,他成为百万富翁。
道密尔初到美国的18个月,就换了15份工作,有些甚至是别人梦寐以求的。这在别人看来是无法理解的,但道密尔觉得,那些工作,除了能维持生存外,都不能展示他的能力。
通过当推销员，他获得了人生的第一桶金。
随后，他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时道密尔只提出两个条件,不负责工厂旧的债务,他接手以后的亏损由他自己负责。另外,尽管他只占有工厂70%的股份,但这个工厂将来如果挣了钱,他的利益要占90%。
一年后,这家工厂起死回生,获得了惊人的利润。
道密尔是怎么成功的呢？原来，他接手工厂后,首先仔细研究公司的每一项作业程序,由定价、消耗到销售,由生产到管理,把每一项缺点记录下来。他对这些可能导致工厂亏损倒闭的要素进行排列分析,确定哪些是不合理的、哪些是可调整的,然后,他针对这些缺点进行了一系列的调整。通过对一系列因素的比较和测算,道密尔最终得出结论：工厂倒闭的主要原因在于管理成本太高和产品定价太低。
针对这一结论,他采取了行动。首先,要降低管