存情况调整自己的销售结构。
过去，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真、电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，易出错，无法标准化，而且非实时。现在一切都是自动的、标准化的、实时的。
厂商之间的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。苏宁由此与众多上游厂家实现了CPFR（协同式供应链库存管理）的管理模式。
以苏宁与海尔的合作为例。
2006年年底，通过双方B2B系统的对接，双方充分实现以销售、售后服务为中心的SCM（供应链关系管理）的合作运营模式。这一系统实现的接口包括苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。系统的对接还使双方的物流系统首次开展整合，共享库存和配送数据，统一调配物流车辆和人员。
2007年苏宁与海尔联手，开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式。
ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低和消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。
ECR涉及有效商店空间管理，有效商品补充、有效促销和有效新产品导入四个核心领域。它实现了以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统输赢型交易关系向双赢型交易关系转化，利用准确适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策，产生最大商品附加价值，确保消费者可以及时获得所需商品和服务等。
在具体实施方面，双方依托信息化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部再根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁。
在这一模式下，苏宁对消费者需求的发现、分析和把握能力得到充分的发挥，同时也被赋予更高的要求和期待。
2010年，双方将实现B2B系统协同补货的功能，通过CPFR平台，双方将实现在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的无障碍运作。
信息化实现了厂、商之间的无缝对接，极大地提高了生产与销售的精准性，加快了货物、资金的周转速度，交易成本大幅降低，巨大的协同效益被创造出来。
用信息化实现高效物流
2007年，依托信息化平台，苏宁提出并实施第三代物流基地的建设计划，同时完成物流整合，构建形成三级物流网络。
第三代物流基地以信息技术为平台，采用机械化的立体仓储系统和机械化运输系统。
苏宁第三代物流中心使用的最核心的信息技术是WMS（库存管理系统）和TMS（运输管理系统）。
WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF（射频）系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库管理、库存管理、出库管理、费用结算等方面创造出更多的物流价值。
TMS在解决订单的零售配送和长途配送、优化线路排程计划、显著减少配送路程和工作时间等方面有巨大的作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高了工作效率。
第三代物流中心将承担物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）、门店配送、零售配送（150公里范围内）所在城市市场配送任务。
以第三代物流中心为依托，苏宁对以往的物流体系进行了整合，最终形成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC—CDC—XD）。
由于第三代物流中心不同于以往，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内的二级城市物流配送中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。
通过三级物流网络的构建，苏宁原有的分散且偏小的仓库都被进行了整合，苏宁的物流效率大大提高，而且成本也下降了许多，进一步提升了苏宁物流竞争力。
对应于以信息化为基础的高效物流建设，苏宁提出了“作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”的物流建设“四化”要求。
在上述“四化”中，“人才知识化”显得特别醒目。因为传统的物流配送是标准的体力劳动、简单劳动，而今，在苏宁，信息化让物流作业的体力要求大大降低，对知识和技术的要求大大提高。
有鉴于此，苏宁正在以各种方式迅速改变物流人员的知识结构，向知识化