一是，外部环境不同。2005年，随着苏宁、国美等家电连锁企业的全国性高速扩张，家电连锁业态已成为家电流通业的主流业态，其强大的生命力和扩张力迅速淘汰了旧有业态，在改变了整个家电产品流通格局的同时，也导致长期以来生产与流通关系上家电制造厂家强势、主导，而家电流通商弱势、依附的局面发生逆转，家电制造商对家电连锁持一种指责、反对的态度，甚至干脆自建终端销售，掀起了一股“反连锁寒流”。
对此，张近东旗帜鲜明地指出：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂家和商家之间是两种资源的分工协作的关系。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通，双方应该合作共赢。”在张近东看来，“谈判谈不出效益，博弈博不出利润”，厂商双方不仅应该加强合作，而且还应该从以往较为粗级或低级的简单产品流通合作，提升到更高级形态的合作，即全供应链合作，通过提升上下游供应链管理的效率，来获取新的共同的利益，而不是只专注于传统的日渐缩小的有限利润空间的切割。
供应链管理效率的提升有巨大的利益空间，但它依赖于先进的信息技术手段，这在发达国家已是被证明了的。张近东期望通过先进的信息技术手段的运用，来整合上下游供应链，提高效率，共创共享，从而形成新型的更为和谐的厂商关系。
二是，内部需求不同。苏宁店面的快速扩张需要物流、售后、服务等相关体系的同步扩张，如果只注意前台店面的扩张，而不注意后台的建设强化，连锁发展的速度不仅上不去，还会掉下来。在这一过程中，苏宁发现以往可行的一些模式和做法已显露弊端，甚至难以为继。比如，过去苏宁在每一个开店的城市都设有物流配送仓库，当苏宁的连锁店开向全国时，照此要求建设物流配送仓库不仅投资惊人，而且很不经济。仓库过大，空间富余浪费；仓库过小又不能保证品类备货丰富。众多的仓库之间协调与管理更是一个大问题。
事实上，不只是物流，还有售后、客服、人事、财务等许多职能部门，如果像以往那样随着业务面向全国扩张而扩张，就会面临资源占用太多而失控的问题，都需要也可能实现集中共享。通过集中共享，不仅可以获得集约化使用的好处，还可以减少分散带来的不经济、浪费以及潜在的失控问题，提高集团的管控力与管控效果。
另一方面，当苏宁连锁网络将要覆盖全国各地市场时，国内各地方市场的差异性越来越大，而激烈的市场竞争与消费者日益提高的服务要求，又需要苏宁对各地分子公司市场作出快速而精准的反应。因此，比普通意义上的授权更重要的是如何让各地分子公司能够更为精干、专注于市场经营，而不是在日益庞杂的内部管理上耗费太多的资源与精力。
所有这一切，都必须建立在强大的信息平台之上，才有可能实现，而当时苏宁所用的ERP系统已无法满足需要了。
基于内外部的需求，苏宁启动了一个由信息化驱动的内容广泛的全程供应链创新工程。
所谓全程供应链，是指端到端、从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及下游消费者之间的所有环节。
用信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅是指上游的B2B(business to business)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（business to customer）以及CRM（客户关系管理）系统、HR（人力资源）系统和财务共享中心等等。
由此看来，这一次的变革创新与第一次最大的不同在于：一是不局限于企业内部，而是由内而外、内外互动的涉及整个产业链的变革；二是信息化是变革的驱动力，而不仅仅是一个技术手段；三是组织变革与业务创新交织在一起。
很显然，上述系统的实施，不仅会全面提升苏宁的竞争力与发展力，而且可以把苏宁由一家劳动密集型企业转型升级为科技型企业，并最终成为智慧型企业，而这正是张近东所追求和期盼的。
上述工程的实施所引发的，不只是表现在苏宁公司组织架构的某些改变上，更多的是表现在随着业务创新模式改变而导致的各部门的职能职责的重新定义、流程与标准以及与外部的对接方式的改变等方面。当然也包括由此形成的对员工意识观念、能力素质、工作技能方法等方面的新的要求。
苏宁信息化驱动的全程供应链创新工程尚处在继续深化实施之中，仅就已实施的内容来看，它对传统的组织业务模式和方法就已形成颠覆性的影响。影响最大的主要有这么几个方面：
用信息化实现厂、商之间的无缝对接
过去苏宁与上游厂家有各自的信息系统、采购销售系统、物流库存系统，彼此之间的沟通交流层次较浅，及时性也比较差，整个供应链的效率比较低。
依托B2B系统，通过彼此交换库存、销售信息，进行库存信息的共享，工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂和库