清理流程——流程就是解决问题的程序和方法。在苏宁，清理流程就是要理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。
清理制度——制度是流程操作的标准和规范。一般是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。
清理人员——就是要围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升作准备。
没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念，在苏宁高层看来，开展部门“四清运动”的目的很简单：就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。
关于清理问题，苏宁认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。从苏宁创业以来，苏宁经历了多次大幅度的经营管理变革，到2002年年底，随着苏宁的连锁发展取得成功，苏宁逐步探索、尝试，摸清了到底如何做连锁。与此同时，苏宁的管理政策、目标与组织架构也开始逐步定型，然而，随之而来的还有大量的问题，这些问题是发展中产生的问题，也必然要在发展中解决。对此，张近东坦言：如果苏宁现在没有问题，说明苏宁陷入了停滞不前的危机，这才是真正的大问题。
苏宁一向鼓励大胆暴露出现的问题，并积极地改正。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，不要害怕问题，积极解决问题，以苏宁的实力加上信心与毅力，任何问题终将被解决，企业考虑的是时机、时间和代价高低。
反言之，如果不大胆地去暴露和清理问题，整个苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。
关于清理流程，苏宁高层认为，制度文件规定是企业运行的基本原则和判断标准，是相对稳定不变的，而流程文件规定的是由谁来依据制度标准作判断。企业把大量的流程规定当做制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关，有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。
清理流程目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此保证各项事务责权落到实处。
关于清理制度，苏宁高层认为，规章制度是大型企业管理的基础与根本。麦当劳、肯德基等成功的连锁企业，其管理上最大的成功之处在于：在不同的地区，用不同的人员，做出了相同的产品与服务。
通过调查和分析，企业中各种问题的出现不是因为没有制度规范，而是因为制度落实和执行不到位。比较典型的情况是，中高层管理人员对制度不尊重不服从，基层人员对制度不了解，盲目创新，所以制度的执行到位问题是企业目前管理中的最大问题。
关于清理人员，苏宁高层认为，现在的苏宁已经拥有数以万计的员工，其中大部分是进公司不满一年的新员工。大量新员工的涌入带来了许多的个人思想和作风方面的问题，对苏宁的企业文化传统和工作氛围造成了巨大的冲击，苏宁的优秀传统文化面临淡化甚至丧失的危险。
大量新员工进入公司，由于培训不到位、老员工指导监督不到位，也导致其对自身岗位职责不知晓、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位，这必然带来工作上的波折。
与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待的时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往会磨洋工，降低了企业的运营效率。
清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的“职责分工、工作能力、思想状态”，让每个人的职责都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。
如何开展“四清运动”？苏宁的具体做法是：
清理问题，以问题带任务；清理流程，以流程带标准；清理制度，以制度带执行；清理人员，以人员带氛围。
清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。
问题就是顾客的不满意，终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题——苏宁始终强调连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端是苏宁所有管理工作的最终对象，围绕终端运作、加强对终端的垂直管理是苏宁2002年上半年提出的、一直没有改变的政策与方向。一般来说，开展“四清”工作最终的结果还是为了让连锁店卖得更多、卖得更快，售后服务得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。
清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。
简化审批环节、强化审批标准。各个部门在制定审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判