都是苏宁来配置，根本不用一个品牌一个品牌地配，一名营业员完全可以卖好几个品牌，效率自然高。凡此种种，都在慢慢地整合，这个过程会比较慢，如果整合到位的话，中国的厂商关系达到像美国、日本那种合作程度，整个供应链都会得到优化，节约下来的大量成本费用，就会转变成利润。这同样是经营的问题。
回顾过去20年的历程，张近东将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。
创新是有心人的杰作，绝非无中生有。客观上讲，任何一家成功企业的历史，都是一部创新史。苏宁过去20年的发展史同样是一部创新的历史。
创业初期，苏宁就大胆创新，经典案例有二：一是行业首创反季节打款；二是自营服务。
自从1997年率先连锁经营、2000年拉开二次创业序幕以来，苏宁各个体系的经营管理模式以变应变，不断升华和升级。
在家电零售业，苏宁第一个提出3C概念。2001年，苏宁收购南京科技公司，开始在家电店中卖电脑，不久，又开始卖起手机。在家电商场里面卖电脑、卖手机，与原来家电店只卖家电相比，商品的品类一下子变得丰富起来，为消费者提供了一站式购买的方便。
2002年年底，张近东去日本参观，发现日本的电器商品之丰富远高于国内，他敏锐地觉察到，3C产品在未来将变得非常重要。于是回国后的第一件事，就要求筹建一种新的店面模式——3C旗舰店。
不久，为了引入的“以消费者为中心”的服务理念，3C又变为3C+。“+”就是“家”，3C+就是3C之家；“+”也是“加”，在原先的3C经营模式上体现出“更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的六大创新；“+”还是佳，代表苏宁永远追求做到更好更卓越，让消费者购物更舒适、方便、科学和满意。
今天，在苏宁的全国连锁版图上，我们看到，沿海地区的消费结构在不断调整，由原来的实用家电消费品，转向现在的娱乐3C产品。
庞大的内陆地区，家电的普及率到现在都还不高，沿海地区的家庭，每个房间装一台空调，电视至少客厅和卧室都要有一台。内陆地区很多家庭还没有空调，电视也是大部分家庭只有放在客厅里的一台。至于3C产品，内陆市场的消费潜力更是巨大。
中国的人均住房这么少，人们还在不断地买房子，还有那么多年轻人要结婚，也要买婚房。新房装修，无疑会推动家电销售的发展。而家电还有寿命周期，黑电类的、数码类的，产品技术更新快，在不断地调整，手机基本上一年换一部……
对创新型人才来说，以上种种，带给家电零售业的是无限的发展空间。
张近东曾告诫“1200工程”员工说：“创新并不神秘，变革并不困难，关键是要形成一种思维习惯：从小事做起，把小事做好。比如我们参与研发的MIF（新型堵墙洞材料），是首次将MIF这种新型环保耐用材料引入空调服务行业中，此项技术推广应用使得空调黑洞易裂现象得到解决……自觉地观察我们自己每一天的工作、体验工作过程、总结自己的心得体会、分析工作中的得失、判断工作方法的对错，提出自己的解决办法、改进措施和实现途径，我们就会有创新的灵感、变革的源泉。好比一股股细水，最终汇聚成小溪，再流入江河，这就是最好的创新与变革。”
懂经营会创新的接班人，人们有理由相信和期待他们会在未来把企业做得更大、更强，走得更远。
提拔年轻干部
张近东曾经说：“大胆重用年轻人是苏宁近年高速发展的重要推动力。”市场也用积极的反应对苏宁的高管年轻化进程给予了肯定，2010年7月，“70后”新生代集体走上苏宁高管舞台的公告发布的第二天，苏宁电器股价大涨4.21%。
2010年8月26日，苏宁发文特别嘉奖了两位大区总经理，他们分别是深圳大区的胡旭健和广州大区的顾伟。胡旭健1976年出生，顾伟1979年出生，他们也都是“70后”，而且同样不负众望，上任不久，就取得了非凡的销售业绩，受到苏宁电器集团通报嘉奖：
广州大区2010年1~7月销售完成率102%，同比增长41%，利润完成106%，同比增长300%，排名大区第一。
深圳大区2010年1~7月销售同比增长47%，利润同比增长221%，排名大区第二。
调研过程中，笔者了解到，胡旭健抓住科技苏宁和营销变革的契机，带领团队去香港学习国际化零售业的先进经验，并运用到本土实践中，实现人员绩效和老店内生增长双提升，销售额同比增长了15亿。
很多公司论资排辈，用人的导向强调年龄、经验、阅历。而在苏宁，却强调面向未来、注重潜力，强调对年轻干部的提拔和培养，因为人才绝对不是三两天就能培养起来的，必须着眼长远，提前较长时间去储备和培养人才。
企业接班