跻身世界级企业是苏宁未来10年的战略目标。到2020年，全国店面要达到至少3 000家，并将建成覆盖全国2 000多个县级和发达地区乡镇市场的连锁网络以及50~60个物流基地。而此前的20年，苏宁后台配送能力的完善、内部管理体系的建立、信息化建设、前台店面标准化建设、专业人才培养等方面，已经为中国连锁发展树立了标杆典范。面向未来，苏宁能不能把这一成功的模式进行广泛的复制、移植并进一步创新，关键在于有多少人才、多少个团队组合能准确地理解和执行既定的模式。
带着这样的思考，张近东发现，中国民营企业谈接班人，通常是将企业的未来，寄托在某一个能力极强的接任者身上，希望复制一个“领袖”，而西方很多经营上百年的企业，接班人是一个团队，并且一批接着一批。在企业经营实践中，许多人都知道，企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。但到了考虑接班人时，常常会把目光只聚焦在某一个人身上，评估他的个人能力和诚信，忽视了团队，忽视了不同管理层。因此，在苏宁接班人计划的实践中，张近东得出了这样的结论：接班人不能是某个人的接班，而是人才梯队式的团队整体性的接班，要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层各管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层岗位的管理人才。只有这样，才能为百年苏宁持续不断地输送各个不同时期、不同层次所需要的人才。
作为接班人的“主力军”，“1200工程”的大学毕业生，从进苏宁开始，就被纳入到人才梯队的培养体系，整个成长和发展的路径清晰明确。针对人员不同岗位、不同层级的需求，苏宁制定了明确的接班人梯队建设规划，即“EAB梯队模型”。
员工在进入公司后，经过1~2年时间的磨炼，其中的优秀者将成为各体系部长级的核心中层管理干部，进入到B梯队行列；
对进入到B梯队的管理干部，集团再通过1~2年的培养，选拔出一批优秀的经理级核心管理干部，进入到A梯队的行列；
对进入到A梯队的干部，集团会予以重点培养，再经过两年左右的时间，使其晋升成为公司高层管理干部，进入到E梯队，即高管梯队行列。之后经过不断的提升，最终成为集团核心高管行列。
总经理梯队主要是针对子公司和营运部门的。总经理是综合性人才，每年主要从采销体系选拔干部进行考察培训，列为总经理候选人进行培养，考察和管理。
而“1200工程”员工，在进入到企业之后，大致按照以下的路径发展：
在职务级别上，“1200工程”员工进入公司2~3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干。一个“1200工程”的本科生，只要自己不放弃，工作努力，7年就可以做到正经理。苏宁现在的15万员工中，正经理级别的只有500多人，这绝对是公司的核心成员！
2010年7月27日，苏宁高管层进行了一次大调整，“70后”新生代掌舵苏宁：1971年出生的金明出任新总裁，走向前台；1972年出生的孟祥胜留任副总裁，分管苏宁的战略规划、组织体系建设以及人力资源管理工作；1977年出生的苏宁董事会秘书任峻擢升为董事兼副总裁，分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。而这三位“70后”，除了孟祥胜外，任峻是出自“1200工程”体系，金明则是大学毕业后就进入苏宁，在苏宁一步步成长起来的。
接班人的标准
江泽民说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”同样的道理，创新也是一家企业进步、发展的动力源。张近东认为，作为苏宁的接班人，必须是懂得经营和创新的人才，这是苏宁选拔接班人的标准。
作为零售商，苏宁每一天的工作都跟采销有关。谈到采购，核心的问题是商品和采购模式，过去是很简单的，工厂说卖什么，多少钱卖，商家就照着卖。苏宁与厂家谈判的焦点在什么地方？在扣点上，一个点，两个点，反反复复地讨价还价，就看谁的水平高，要到最多的扣点。这种方式如果不改变，利润空间就那么多，成本在涨，市场价格在跌，厂商合作能双赢吗？当然不能。于是苏宁采购谈判的焦点不再集中在利润分配上，怎么做呢？首先把蛋糕做大，面对消费者怎样提供更好、更多的商品，更好的服务，消费者增加了自然“你有我也有”。于是对商品的研究不再只是生产厂家的事情了，苏宁也要主动承担商品的研究和规划。这就是懂得经营。
零售企业与供应链之间，很多成本和资源投入是重叠的。这里有没有要创新的？怎么创新？苏宁又提出双方合作、共同优化供应链。比如通过B2B交换库存信息，库存信息共享，厂商可以根据销售预测下生产单，苏宁也可以根据厂方的库存来调整销售节奏。促销也是一样的，厂家有一部分促销费用，苏宁也有一部分促销费用。营业员方面，基本上是一个品牌配2~3名，如果全