人计划预则立。在具体操作上来讲是提前，干部不是成熟了、合格了之后才用，而是“提前拔苗”。因为苏宁知道哪些岗位未来需要什么人，基于员工的职业发展，将一些有可塑性的员工先提拔上去，让他们在岗位的实际工作中成长。
苏宁整个集团管理人员的平均年龄不到30岁。部长、经理作为苏宁的中层干部，其中部分人在未来必定会成为苏宁高管层接班人。在同等的情况下，一个年纪大、经验丰富的人和一个年轻但是可塑性强的人相权衡，苏宁会把部分机会优先给年轻的干部，为什么？因为高学历、好学、求上进的年轻人，只要给他锻炼机会，一两年后，就会成长起来，成为成熟的管理干部，担当企业重任。
在苏宁，总部人才到地区、地区人才到总部交流工作，已成为年轻干部培养选拔的固化形式和程序。连锁经营人才，尤其是中高层干部队伍，是一种复合型人才，不仅要有营销、市场、行政、人事、财务、物流、服务等多方面的专业知识、技能，而且要能融会贯通、灵活运用。不经过地区公司、一线终端实践操作，很难培养出复合型经营管理人才。同样，任何一家地区公司再优秀的人才，如果始终厮守一隅，也不可能领略总部的意识和氛围，思想境界得不到升华，胆识魄力得不到提升，最终也是成不了大事。
苏宁在对年轻干部的提拔和培养中，让总部与各大区的人才进行内部交流，是一个意义深远的举措。因为，总部成熟的优秀人才输出到各地分公司，可以把他们的大局观、公司整套的运作体系传递下去，更好地与当地实际相结合，从而提升公司的整个运营管理水平。而把各地区子公司优秀的有潜质的人才调到总部来工作，既能让他们开阔视野和思路，培养大局意识，熟悉公司整体的运作管理体系，接受公司文化的熏陶；同时，他们在一线工作中的经验与感悟，也有助于总部及时发现公司上、下两个方面存在的问题，及时调整思路，采取有效对策，而且可以提高上下沟通的顺畅性，保证公司整体步调一致。