“1200工程”
——有苏宁特色的人才战略
“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的大学生专项人才工程。从2003年引进第一期“1200工程”学员，到2010年共举行了8期，每年一期，累计引进18 000名大学生。其目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在5年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁连锁事业的中流砥柱。
这样一群大学生，为何在苏宁这么受重视和信赖？张近东为什么对他们寄予这么高的厚望？他们来自哪里？能做什么？正在做什么？要经历怎么样的锤炼才能从天之骄子转型为零售连锁业的精英？
“1200工程”历程
2002年3月，苏宁公司召开新春总结表彰大会，总结刚刚过去的2001年初试连锁的辉煌战果。与2000年相比，这一年苏宁各项事业又取得了显著的发展。新增销售规模8个亿，上缴税收7 600多万元，在连锁店扩充、人员增加、经营规模提升、管理方式等方面有了显著的变化。可以说，2001年是苏宁上下颇为辛苦而又充满成就感的一年，是苏宁为连锁伟业长远发展打基础的一年。
但与此同时，随着企业规模的扩大和社会人员的大量进入，员工队伍存在着因把关不严、鱼目混珠而产生的种种问题。在人员扩充的过程中，经常出现的问题是总部与子公司之间、部门与部门之间，因本位主义倾向导致工作协调不畅，执行落实不到位，人员和部门之间的配合不好，缺乏对彼此优缺点和个性的了解适应，造成了不应有的矛盾和内耗。此外，个人素质偏低也是突出的问题。
一年之计在于春，面对宏伟的连锁经营蓝图，张近东突然产生一种焦虑：全国连锁大发展的序幕已经拉开，人的问题怎么解决？
实际上，早在2000年，中国零售业的迅速发展，就导致了企业间竞争的日趋激烈。特别是中国加入世贸组织后，全球50家最大的零售企业中已有近30家进入中国。与零售业如雨后春笋之势形成鲜明对比的是，零售业专业人才的短缺与争夺已成为各大零售企业的切肤之痛。随着我国传统零售业向现代零售业的快速转型发展，零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而是涉及销售、采购、仓储、运输等多个环节的复杂行为。令业界人士担忧的是，国内现代商业零售业人才不仅数量少，而且素质也不高。
人才是连锁企业在竞争中最终获胜的法宝。如今的苏宁，空调批发商时期的人员配置，已经不能满足其快速扩张对人才的需求。而家电零售连锁又是新兴产业，社会上缺乏有丰富经验和专业知识的成熟人才。从社会上招聘，也很难满足苏宁的需求。
经过一番思考与研究，张近东发现公司过去的10年里，金明、任峻、蒋勇等这些从大学校园招聘来的人，无论业绩还是能力，都越来越突显出巨大的潜力。社会招聘鱼龙混杂，不好培养，何不大规模从大学校园再招一批新员工，将他们培养成连锁伟业的骨干和接班人？要想人才制胜，必须在人才培养上自力更生，依靠内部的自主培养与提拔，培养真正适合苏宁、属于苏宁的人才，形成人才集群与梯队……大学生的素质高，可塑性强，他们身上虽然有这样那样的问题，一些人也可能会在工作一段时间后离开，但只要我们培养、使用得当，留下来的必将成为公司未来的中坚力量。这一人才战略的构想令张近东激动不已。从2002年起，苏宁在企业内部明确了“自主培养，内部提拔”的用人方针，通过多次研讨论证，明确了培养目标：应届大学生在2~3年内成长为中层管理的核心骨干。于是，“1200工程”正式启动——每年招聘1 200名应届大学毕业生。
2003年10月，“1200工程”正式开始第一期的招聘。当时，苏宁在全国31个省市的40所著名高校招聘了1 200名应届本科毕业生。这是苏宁创建以来投资最大、规模最大的一次人才招聘与培养计划。为了符合“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”这一人才要求，苏宁从15 000多名应届毕业生中精心挑选。
2004年，苏宁再次引进了1 000多名应届大学毕业生。
2005年，在已有成果的鼓舞下，苏宁制订了招聘1 550名应届本科毕业生为引进目标的“1200工程”三期招聘计划。
2006~2009年，苏宁每年都在实施“1200工程”。经过专业化、定制化的培养与锤炼，历届“1200工程”员工，有很多都成为苏宁各级管理体系中的核心骨干，驱动连锁发动机高速转动。到2009年，“1200工程”已成功实施七期，共引进培养了11 000多名高素质大学应届毕业生，其中部长级以上干部中“1200工程”员工约1 200人，占同级别总人数的22%；46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。
2010年，“1200工程”八期扩招了