柘市“领导班子重组方案”的通过，标志着樊琼此前料想的“阁僚”局面已经形成。(当然各部门的管理机制都相应地得以加强。就商务局而言，除樊琼的职位不变之外。那位号称在中国大陆直销领域内颇具影响力的人物罗广文，及其铁杆同盟曾直元只不过都是以副职的身份，在商务局取得了领导职位——此举从表象上来看，“任人唯亲”一说就不存在了——这也是樊琼近日来唯一的一件值得庆幸的事情，至于结果如何，就不在她料想的范围之内了。新任柘市市委书记——原湖南省商务厅党组书记熊树贵称：柘市领导班子的重组是新型干部（省、市级）管理模式——“一把手组阁制”在西北进行的一次试点。“组阁制”的优点在于：一是免除不必要的选举程序，减少选举负担；二是加强了入阁者的执政责任；三是提高行政的执行力和效率。有利于整治当今各级领导班子内部相互扯皮推诿的官场作风。当然它的产生会导致任人唯亲、一把手权力过于集中，加剧绝对权力、导致绝对**的现象发生······
“一把手组阁制”在经济方面最为出彩的一点表现在——对直销领域进行了重典整治：运行“包团打天下”的策略，将赢联、千山红和鸿雁三家公司合为一体，以赢联为主体——即赢联体。采取吸收合并（三商法团队）方式组建的赢联体，于2008年7月15日注册成立，注册资本50亿元，居我市同类公司之首。希望重组的赢联体达到了“1+1+1>3”的效果。
自组建以来，赢联体党委认真贯彻落实省委的部署要求，积极响应市委的号召，以创建“四好”领导班子为契机，全面加强领导班子建设，围绕重组和搭建新的融资、创汇平台的目标任务，深入贯彻落实科学发展观，全力以赴保稳定，锐意改革抓创新，一心一意谋发展，为企业发展注入强劲的动力。
一、抓政治素质，正确把握“四好”班子创建内涵
“政治素质好”是“四好”领导班子的基本前提。赢联体组建之初面临的形势十分严峻：一是经营指标有可能全面下滑，合并后利润有可能出现负增长；二是重大项目推进缓慢，原千山红建筑装饰公司承揽的40余万平方米的拆迁定销商品房项目基本处于半停工状态；三是企业众多、人员庞杂，共有25家独资、控股和参股下属企业，还有一家事业单位，员工超过千人，多数企业法人治理结构不健全，经营管理不善。赢联体既要立足自身稳定规范推进企业重组，又要围绕市委、市政府对赢联体确定的新职能、新使命，谋划和推动企业实现跨越发展。在复杂局面面前，赢联体党委清醒认识到，必须抓住“四好”领导班子创建活动这一加强企业领导班子建设的有效载体和有力抓手，结合商务部部署开展的创先争优活动，全面提高领导班子政治素质，推动各项工作有序有力开展。在理论学习方面，牢牢把握科学发展观，以确立发展战略为目标，以贯彻落实为重点，着力解决企业资产重组、文化融合、整合提升等重大问题。在学习方法上，坚持党委中心组学习制度和民主生活会制度，认真学习贯彻落实上级重要会议和文件精神，自觉参加系统培训、各类调训和专题辅导，结合重组实际和自身提升需要，有针对性地开展学习调研和组织职工学习培训等活动。主要采取了以下措施：一是提高认识。认真组织学习中组部和国资委党委《关于在私营企业开展“四好”领导班子创建活动的意见》以及省市有关文件精神，全面领会创建活动的指导思想、工作目标、基本要求，充分把握创建活动的内涵和重点，增强主动性和自觉性，切实提高紧迫感和危机感。二是加强领导。建立“四好”领导班子创建活动领导机构，主要领导负总责、亲自抓，分管领导一岗双责具体抓，一级抓一级、层层抓落实，确保创建目标落到基层、落到实处。三是制定方案。通过集中座谈等多种形式，从下到上广泛征求员工对领导班子的意见建议。围绕市委、市政府新部署、企业发展新要求、职工群众新期待，制定和完善创建活动实施方案，从上到下细化分解各项目标任务。四是抓好落实。以例会调度为基础，按照创建活动领导体系，对照创建实施方案加强分类指导和督促检查，确保从自查自纠到整改落实各阶段工作都能按计划、分重点、有步骤推进。
二、抓团结协作，全面建立完善体制机制
“团结协作好”是“四好”领导班子的工作基础。赢联体党委充分认识到，团结协作对合并重组后的企业至关重要，必须建立健全以制度规则为基础、以各尽其责为保证、以情感沟通为纽带的团结协作体制机制。在制度建设方面：重组初期，就从“以制度管人，按规章办事”出发，建立了完善的法人治理结构，制订实施了关于加强领导班子建设的系列意见，如董事会、监事会、党委会、行政办公会、专题会议等规则制度。在此基础上汇总形成了《赢联体“三重一大”决策制度》，并组织完成了《赢联体管理制度汇编（试行）》，保证了董事会、党委会、监事会和经营班子各尽其责、有效制衡、协调运转，也为集团公司成立初期及今后的有序运营奠定了制度基础。在制度执行方面：赢联体领导班