有一个广西南宁的学员，我问他的公司是准备直营还是扩张，他说准备招商加盟。我当时没有说话，因为招商加盟这并不是老板做的事，应该由职业经理人做。但是职业经理人要想把这件事做好，就需要在前期准备很多东西。我们公司的代理商招商，从来都和我没关系。我都不知道哪有代理商，也不知道是谁招的，我只知道总数，每个月贡献多少销售额。作为老板，如果想把每个机构都管理好，绝对会累死。
我们公司在全国有很多分子公司，我们把第一个市场称为金标市场，比金标市场略差的叫蓝标市场，比如新公司新开的市场是蓝标市场。蓝标市场下边的叫绿标市场，就是有利润市场。我们公司资源有限，所以需要做招商，于是每个月都要开招商会。
有三类人可以当分公司总经理：第一类是销售冠军、管理者；第二类是管运营的人，就是日常行动管理的人；第三类是有核心的营销意识的技术管理者。销售管理者必须完成总经理指标，参加学习通关，培养人才达标，管理满足度达标才可以；运营和技术管理者在本指标完成的同时，还要到子公司实习挂职，到达营销总监级别考核的业绩要求，并参加培训通关。这是当直营公司负责人的指标。有些公司发展太快了，适当降低标准是可以的。
想当我们的代理商有什么标准？第一，投资款达到最低规定的投资款。第二，团队质量要高，不能只要有钱就行，还得对团队有要求。第三，从业经历适合，与代理商要求匹配。第四，机会多不多，有的老板做了代理商，但是他的机会太多了，根本没有把我的产品当回事，觉得是可做可不做的。对于这样的代理商，我要说对不起，我不合作，我要和那种愿意把我的事当成主要事情来做的人合作。
系统建设
老板必须干的事是注册公司，进行股权激励，制定公司基本制度、薪酬制度。由公司派生出解决产品系统、专利系统、产品交互系统。
北京有个饺子馆，老板是新加坡国立大学的EMBA专业人士。我去他的饺子馆里吃饺子，他介绍说他今年准备扩张多少家店。我说他扩张不了，他扩张店会死的，因为他的路线图不对，饺子馆里有很多问题都没有解决他就去盲目扩张，扩多少死多少。很多老板是越做越累，就是因为好多事没有解决就去扩张了。
营销系统包含了产品交付和销售方案，销售平台包含了团队打造、销售激励、薪酬机制。财务系统是由CFO建立，没有CFO只能由老板来建，包含税务系统、统账系统、成本系统和风险系统。
组织系统的责任人是COO，包含责任系统、薪酬系统、绩效系统、账面系统。我们的目标是通过用两年时间打造“3+2”模式，3是薪酬、绩效和竞争，2是销售手册和产品体系。只要你的企业能做到这5点，就已经是非常了不起的了。简单地说，就是企业要打造“3+2”为一体的运营模式。这是企业的目标。
目标理念已经非常健全了，接下来就要将目标分解下去，一个目标责任体系要形成一个表，这个表最核心的有两个方面：一是薪酬结构，二是产品利润分配流程。
（1）薪酬结构。薪酬结构一般是固定工资+绩效工资+补贴+利润提成。
假如我们找了一个CEO，跟他谈薪酬：基本工资5000元，绩效5000元，补贴销售额的1%，20%的利润中12%当月发放，年底8%做绩效考核，年底结束做收入考核。其中工资与日常比例挂钩，绩效工资与月度考核表挂钩，销售有1%的补助，全部实现考核为100分，如果实现得多，拿10%的利润分红，年终利润实现1500万元的纯利润，公司另行奖励50万元。
考核分为几个方面：第一，销售额实现6000万元，6000万元以上得40分，每少100万元扣2分，最低得0分；第二，产品交付率10分，要求达到超过90%的产品交付率，每少1%扣0.5分；第三，新市场开发，交付城市效果6个，直营公司达到10个，年度计划实现的是5分，没有完成的0分；第四，产品设计5分，6个企业升级的产品每少1个扣1%。16个专职培训师，达标了5分，没达标0分。
系统建设方面，要建设组织系统、财务系统、交流系统，全部达标5分，少一项扣2分。干部培养，其中培养10名业绩超过50万元的子公司的总经理，30名月度超过20万元的总监，管理人员超过6名，少10个人扣1分，总共5分。利润15分，达到800万元以上纯利润15分，少20万元扣1分。多了奖励50万元，即该拿的全部拿走以外再加50万元。比如说这个月公司挣了150万元，你拿走20%，就是30万元。也就是这个月有可能是30万元做考核基数，也有可能是50万元做考核基数，1分到底值多少钱要看这个月的利润。
比如一个员工这个月得了91分，对应的系数是1.0，就表明他可以拿5000元。千万不要直接把绩效考核得分和绩效工资相乘，因为员工很难在当月拿到100分，所以得有一个换算系数，即95