第一，要出10套光盘，3套书籍。前端产品要出3个工具包，每个销量至少达到2000套，后端产品再添两个系统，每个系统达到400家以上客户。这是产品设计目标，这些目标全部实现以后至少增加1亿元的销售额。
第二，产品的标准化，2013年会将新产品全部文字化、标准化、交付标准化。
第三，产品考核，新产品实现销售率达到100%，只要研发出来的新产品至少得见到钱，前端产品销售额达到1亿元，产品竞争在同行业排名第一，责任人为CPO、技术经理。
2013年4月，我把组织系统工具包升级到2.0版，并重新拍，这个新产品研发投入就高达上千万元，但如果我们不研发新产品，自己就会把自己淘汰了。所以要在顾客淘汰你之前，主动淘汰自己认为不完美的产品，这样才可以领先于行业，带动行业，做到企业的自我超越。
很多企业都是社会把它们逼得没有退路的时候，才去改革，那就晚了，就会出大事了。谷歌公司发明了谷歌眼镜，就是以后我们不用找固定屏幕去看视频，只要一戴上这种眼镜，屏幕就可以从眼镜里显示出来。谷歌公司还宣称将发明电动自行车，它可以根据你从谷歌站上买的东西，自己导航送到你家里。你头一天晚上下的订单，第二天打开储物箱，货就已经到家了，完全不需要人工。所以谷歌电动自行车的规划一宣布，联邦快递马上就紧张了。
真正的竞争是与昨天的自我竞争，这样的企业才有社会价值。有一些产品不是顾客买了之后感觉不合适，才不再选择你的。不会自我淘汰是很可怕的。奥巴马发表的“国情咨文”讲话中，有这样一句话，“我们要主动自我淘汰，自我淘汰我的意识”。他做了一个解释，“这个社会其实在我的心目当中没有资本主义，没有共产主义，没有社会主义，只有落后的社会意识和先进的社会意识，我们要主动淘汰落后的社会意识”。
人才培养
解决了销售额、成本、市场、产品等固有问题之后就是如何复制人才了。
一个人一年只能培养2个人。管理骨干、技术干部也要无条件地每年给公司培养2个合格的人才。为什么解决人才培养的战术非常重要？比如我是公司第一代，可以培养2个人。我培养2个就够了，任务就完成了。但我只是能培养某个人的某种技能，全面的人才培养根本就没有那么多的能力去做。
为什么很多公司没有人才？就是因为培养人才的代数不够。老板只是一个人在那儿培养是不够的，只有全员培养人才，才会有人才。老板自己培养的2个人，也有可能会流失，所以到最后还是没有人可用。有的公司一有人准备离职，就会苦苦哀求，不让他离职。因为公司的储备干部不够，所以只能苦苦哀求要离职的员工。如果你培养了12代人才，有人要离职你就会祝他一路顺风了。因为公司有很多人才，不怕他一个离职的。
如果你有10个分公司，同时有4个分公司的总经理向你提出辞职，你面不改色，他们走了之后，后面的人就顶上来了，这就说明你的人才培养思路已经打通了。如果1个人要离职，你就感觉天要塌下来一样，那说明你的公司人才培养体系还有问题。
培养人才很重要，这个理念要告诉公司里的每一个人。
在中国培养人才有一个好办法，就是师傅带徒弟。如果你有30个分公司，其中20个公司的老总有一天突然离职了，你只要把下面的人往上提，业绩完全不受影响，那么你的公司就没有任何问题。
在培训行业中有3家公司做到了这一点，一家是聚成企业管理顾问有限公司（简称“聚成”），一家是上海行动成功管理技术股份有限公司（简称“行动成功”），一家是长松咨询集团。聚成2003年就成立了，第一代现在基本上都换完了，第二代也已经换了一半了，第三四代做总经理已经有好几轮了。只要有这种人才培养的思路，企业就没有问题。
一个公司的组织机构中首先要有一只“老虎”，“老虎”下面有“猎狗”，“猎狗”旁边有“快马”，“快马”旁边有“黄牛”，“猎狗”下面又有“猎狗”，“猎狗”的旁边还有“猎狗”，“猎狗”的旁边还有“小白兔”，“小白兔”旁边有“老白兔”。
“老白兔”是经过培训训练，经过改革彻底没希望的一拨人，“老白兔”最后的命运必须得进行市场消化，千万不能留，因为他会把公司很多文化带坏。我们要尽快跟所有人签订目标规划书，签完目标规划书，“老白兔”就会受不了，因为过去从来没有人考核过他，就是拿死工资，干一年是一年。如果签了目标规划书，“老白兔”用不了一年就被市场消化掉了。
“猎狗”是做出业绩的人，“黄牛”是搞财务的人，“快马”是搞行动的人，“小白兔”是未来有希望的人。我们的要求就是决策要准，财务要精，行动要快，营销要强，这样，这个团队就是强悍的团队。
很多公司没有搞清楚这个逻辑关系，于是养了很多“老白兔”。想让“老白兔”现身有三个办法：