1个人只能带2个人，这样可以保证2个人都产生销售额。如果一个人带了5个人，极有可能2个人不出业绩，就3个人出业绩。所以你会发现如果公司团队有100人，出业绩的可能只有十几个人。
这个结构理论叫双规制，一个人业绩的高低，除了跟能力有关以外，还主要取决于对上级的臣服。可能很少有人研究这个课题。甲是销售经理，乙是销售员，甲非常讨厌乙，导致的结果是乙没有心情出业绩。所以最好的销售组织是1个人带2个人。
但是很多人问我，我为什么要带7个人的团队？因为我要有“小白兔”，“小白兔”要变成“鬣狗”，我要培养他们。我们公司10个人里可能就三四个人出单，但是我养了7个人。因为我养的人有一天会变成出单的人，我不知道谁会出单，所以得养着。
很多营销组织有一个错误理念，就是强调每个人每个月都要出单，没有出单就要裁人。如果你公司的出单率基本等于17%，就是100个人的营销团队里有17个人出单，那就说明你公司的业务做得非常优秀。比如卖房子的，100个工作人员，有17个出单已经不错了。也许有的员工一个月就出了3个单，而一拨人根本没有出单。怎么办呢？我们把所有人数加上，算算人均销量是多少。
像迪信通这样的手机专卖店，每个人都会出单，因为他们的顾客都是馅饼，是从天上掉到他们头上的。有的柜台是客户来了就买了，不是因为这个人的销售水平高，接待客户的换成另外一个人也会有销售量。如果你要让这样的销售人员主动出去做营销，他可能马上就完蛋了。
第七项是前端产品销售额。为了增加总销售额，得先做个前端产品。前端销售额能够保证前端销售量大，客户数量多。所以公司要规定前端产品的销售额。我们公司每两个月就要求每名销售人员必须销售两个前端产品，如果不销售两个前端产品，级别降一级。
比如你是卖裤子的，要找代理商、找合作伙伴。你有两种做法：一种是对方一年给你多少钱，你给对方多少条裤子；一种是对方给你1000元的押金，你就给对方价格超级优惠的裤子。这裤子你不赚钱，就放在对方那里卖，对方卖了以后再跟你谈代理商的合作。这样你就可以迅速把全国的代理商都找过来。
裤子这个前端产品能够让所有卖裤子的人和你合作，于是你就建成了一个沙滩，沙滩建完以后，你就可以从中找到有经济实力和有管理能力的人。当然，很有钱的人不一定能帮你卖东西，因为他可能没有团队、没有管理，他甚至还有一个梦想，就是给你20万元代理费以后，就等着从你身上抽钱，你要帮他去处理，求着他卖东西。这种人你要过滤掉。
第八项是赢利比例占比。赢利比例占比是指所有分支机构利润超过10%的产品数量占总数量的百分比，比如规定要超过50%。责任人是CEO、子公司总经理。
第九项是超过销售数的区域数。比如我们公司规定超过100万元销售额的分支机构要占总数量的50%。责任人为CEO、子公司总经理。
第十项是超过销售额的团队数。我们公司这个规定是强制性的，对于一个分公司的老总来说，我要求他每个月至少要有两支能销售出30万元产品的团队。
第十一项是客户后端销售数。客户后端销售数是指后端产品的总销售额，比如我们公司规定人均客户消费超过20万元。责任人为子公司总经理、销售管理者。
作为老板，只要给员工制定了一个合理的销售目标，他便会自己想办法达到目标了。我给我们公司做了一大堆指标，这些指标的目的和作用是什么？比如总销售额的目的就是要赚钱，预收款的目的就是要利益兼容，定金就是要客户数，呆账额就是要降低销售风险，销售百分比就是要全面开花，前端产品销售额是要增加客户数，赢利公司的比例就是要增加整体实力，超过规定销售数就是要让总销售额提高，超过销售额的团队就是要让我的销售团队提高，后端产品销售数就是要提高利润率，因为后端产品利润率高。
假如你公司来了一个总经理，你对他什么都没有要求，一下就给他20%的股份，还承诺年薪100万元，这样的傻事以后就别再干了。遇到这样的情况，你可以承诺给他一定的工资总额，但要要求他完成你制定的6大指标。其中第一大指标就是销售额指标，你问他能做到多少，他能做到多少就拿多少钱的年薪。如果他做不到，还找他做什么。他能帮你挣1亿元，你给他2000万元也是正常的。他敢帮你挣4亿元，你就敢给他3.5亿元，自己只留5000万元。但是，千万不要凭感觉定工资，一定要用数据说话。
我跟合作伙伴从来就是这样说的。比如我一个月挣100万元，如果与你合作，你能一个月挣1000万元，我就给你分800万元，因为有你在，我的收入就从100万元涨到了200万元。我不考虑你挣多少钱，先考虑我能挣多少钱，我已经翻一倍了。你能挣10亿元，我就给你分8亿元，你只要有能耐就行。我的股权从来不按