定的，这样在2004年联想有两件大事发生，一件事情就是大家后来都知道的，我们开始了和IBM长达一年的谈判，当时外人不知道，这个项目耗费了很大的精力。另外一件事现在大家也未必知道得很清楚，就是联想集团内部进行了大的变动。
在国内市场上怎么打仗？2003年以前，我们国外的竞争者陆续在扩大市场份额，这是怎么回事呢？我们自己市场份额在2000年达到百分之二十八点几，2004年退到了不到25%，而且相对来说，利润毛利率也比国际竞争者低。他们在那个时候占市场份额7%～8%，现在占10%左右，这是怎么形成的呢？杨元庆带领着管理层详细地研究了当时中国市场的模式和国外竞争者的情况。PC市场客户分成两大类，用现在联想集团惯用的说法，一类叫做关系型客户，一类叫做交易型客户。关系型客户指什么呢？就是指企业或政府类型商用客户中的大客户。你必须要直接为他服务，根据他的要求来设计机器、交易方式、价格。而交易型的客户主要指的是我们的代理商和我们自己的专卖店，通过渠道向更多的消费类的客户服务，向个人、家庭以及一些中小企业销售更多的产品。
大家知道戴尔是以做直销闻名的，它专用直销的方法打入大客户中，我们研究透彻了以后发现，并不是因为直销少一个层次，成本减少了所以他们占了先。当你打入中国的四五级城市的时候，或者就算在北京，中国的销售渠道成本还是非常低的。假定用直销方式代替销售渠道去攻占中小城市的话，成本要高得多，但为什么直销会有这么大作用呢？因为他们和大客户密切联系在一起，他能够知道客户爱什么，像银行、政府机关等大客户，本身对价格绝没有在意到像他们对机器的要求一样。所以戴尔在做的时候，虽然市场份额远没有我们大，但是他们利润率会高。而我们用交易型方式对待大客户，过去大客户我们也做，中小客户、散客我们也做，但是大客户部分对我们不满意，因此这部分市场实际上在不断地被蚕食，而且这是价值最高的市场。把这个事情研究透了以后，就要研究解决的方法。
当时戴尔在全世界都被认为所向披靡。据说那时的康柏学习戴尔的模式，但是对交易型客户、渠道的客户做法又没有能够配合好，结果大败而退，所以很多的专业记者和同行都警告我们说不要做，甚至还有工商管理学的老师都跟我直接谈过，要我们吸取国外的教训，不能够两项都做了，可我们偏偏两项都做了。我们把不同客户从研发、销售到客户服务，每一个环节都进行了研究，然后从研发开始分成两个系统去做。2004年的4月1日开始，4、5、6月算第一季度，第一季度结束以后，报表情况很不好，原因是什么？是因为大规模的变动，换了新人，一上来就打仗，使得原来各个部门的协调全乱了。而我们的渠道商又产生了很大的怀疑，认为联想是不是要甩开他们。其实我们不是这样，只是过去通过渠道做的，现在我们直接和大客户做联络，但是交易还是由渠道做。
但是渠道商们不相信，所以第一个季度非常混乱，营业额下滑，利润降低。第二季度形势也未见好转，新的矛盾不断出现，但第二季度情况已经有所不同了，杨元庆亲自主抓的，下面还有三个巨头专门研究这个事情。总的路子是对的，有了矛盾就调整，最后终于把“关节”打通了。那年我也三次到下面去了解情况，后来发现凡是出现的问题都能及时处理，而且轨道能不断地调整，我心里一下就踏实了。所以到了9月以后工作就开始理顺，报表逐渐好看起来。第三季度，10、11、12月销售情况开始好转，到2005年自然年限全线飘红。2004年第一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，到了第二个季度，销售额上升了一些，达到95万台，占市场份额25.7%，第四季度销售额为126万台，占份额27.9%，2005年全年份额超过30%，这个果实一直在享用，甚至2006年还在继续扩大。
我当时心情极其紧张，为什么？因为我们正在另一条战线上进行激烈的战斗，跟IBM谈判快结束的时候，要拿钱买人家公司了，拿什么钱？不得不拿股票，股票值钱不值钱对我们关系极大。所以在2004年12月份以前，眼看着股价往下跌，大家心里非常着急。到现在为什么感觉特别好呢？我们并购了IBM以后，在中国的企业和员工中能不能站得住脚，能不能让外国人信服，2006年的表现非常充分。在IBM原先的战场上并购后市场上的业务几乎都是在退守，只有中国市场在大幅度发展，所以这对我们并购以后人员的磨合起了非常大的作用。
这次战略行为的最大体会是什么？是我们自己常说的“四快一慢”的原则。因为我自己原来在军事学院念书，当时的军事教员讲过一个林彪的作战原则：四快一慢。什么意思？发动总攻前的准备要慢，四快我记得不太清楚了，我主要记得总攻前要慢，做事情以前反复把事情想清楚。四快是什么意思？就是咬定青山不放松，坚决往前推进。这次的事情让我非常有感触，也挺感动，可以想到在2004年继续推进的7、8、