第五条，1997年以后联想开始注意资金运作。我们以前因为资金少，除了积累的部分资金，主要是银行贷款，1997年以后，我们注意把贷款融资改为扩股融资。这样一来，联想的市值由30亿元发展到200多亿元，联想集团本身和联想控股母公司都从中收回了大概有几十亿的资金，我们把这个股份摊薄以后都有很大的收获，这个今天不着重讲了。
领导力
这五条路线讲的是做什么和不做什么，它们为联想2000年前的发展确定了轨道，事实证明这些策略是很成功的。这里主要的经验就是，把事想明白了，定下来就要按照这个去做。第二件事我想讲的是，2000年分拆以后，我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，那时候联想集团制定的路线是多元化的战略路线。这个路线受到了挫折。2000年联想分拆业务，分拆到杨元庆的那部分主要是以自制产品为主，当时我们把代理产品和软件分到了神州数码的郭为那里，当时联想在中国的市场上营业额大概在200亿元人民币左右，占中国市场28%～29%的份额。股东要求联想的市场利润能够持续增长。但实际上已经占了这么大的份额以后，再继续增长是很吃力的。这种情况下，当时的战略路线是希望做IT领域的多元化。
做什么呢？就是像FM365那样的络服务，还有系统集成软件，还开发了更多的硬件产品，在定制战略的时候做得非常详细，包括什么是当前主要的赢利产品，什么是为以后做准备的产品，很细致。但是今天看来做得并不成功。2003年底，杨元庆组织联想集团管理层对分拆后三年的情况做了复盘，总结了经验教训。为什么不是很成功呢？主要是我们在制定多元化发展战略的时候，没有充分考虑到资源的问题。要做这么多事，资源够不够？这个问题在执行中逐渐地显现出来。推动新的业务开展需要的资源有资金和人才，但是还有一样非常重要的东西，在他们的意识里不是很深刻，我估计大家未必能想到：领导人精力。杨元庆领导的联想集团，当时是联想事业部，从1994～2000年，节节高、唱凯歌、打胜仗，攻城略地非常厉害。一个重要的原因是，杨元庆对PC感觉极好，比如选什么型，用什么方式销售，甚至怎么提供服务等。
2000年以前做战略讨论的时候，他要定什么指标，下面执行的人认为做不到，他坚决要按这个做，最后都做到了，所以下边人对他非常服气。但是分拆以后情况有了变化，分拆以前他是一个事业部的总经理，专心管业务，分拆以后，他就变成一个完整公司的CEO，这里实际上有很多很多跟业务无关的工作需要耗费他的精力。更重要的是增加了新业务以后，比如络内容，还有跟证券公司有关的业务等。他无论如何都不会像只专心做PC那么好。而且这其中还会不断地发生矛盾，什么矛盾？因为公司的组织架构是矩阵式的管理，有纵向有横向的。比如人力资源部门要保持一个横向的平台，他要为做PC销售、生产的人做激励方针或者考核的方式，同时还要为做系统集成、络服务的人，制订考核计划，这根本不是一回事。这些矛盾产生以后，谁拍板？当时的杨元庆还不是很会利用企划办，基本都要由他自己决定，而这些拍板的事情对他来说可能也是陌生的，所以要费很大的心思，拍板了以后也未必正确，经常会遇到一些并不见得特别重要的事情，会分散他的精力和时间。而我们的PC业务主业频频遭到竞争对手的冲击，主要是来自戴尔，后方阵地连连失守，都没有时间来调整。这件事是非常重大的失败。
真正做过企业的人才特别有这个体会，领导人的精力资源是非常宝贵的，当时的杨元庆不善于使用企划，他在做PC业务的时候，自己领一两个助理把这些事全都管了。我比较喜欢用企划体系，到哪儿都有一个企划办跟着，我做重要决策以前，他们要帮我把我的想法和总裁室的想法结合起来，反复讨论，当做了决策以后，他们另有一支队伍要跟踪执行的情况，这样会好得多。当时杨元庆还不是特别地善于使用企划办。这个经验教训告诉我们，战略制定、执行的时候要把问题想得很清楚。这件事使我更深刻地认识到，什么情况下你可以或者不可以做多元化的业务。
如果多元化的业务性质相差比较远的话，领导跨度这么大的时候这个领导人的工作是很困难的。我举个例子，你要照顾到做系统集成的，又要照顾到生产工人，还有很多问题和麻烦需要处理。比如你是做系统集成软件的，作为这个行业的人员，工资非高不可，这是市场上定的，但是他们此刻没有更多的收入，利润要靠硬件部门，领导人怎么去平衡？诸如这些问题，都是很难解决的。当然一个很强有力的企划体系能帮助领导者解决一部分问题，但是还是不能彻底解决问题，所以性质过远的业务，最好分成完全独立的子公司去经营，这样情况会好一点。
战略与执行
2003年我们重新研究战略，研究的结论就是联想集团准备收缩兵力。主要有两点，一点是业务专一，从多元化恢复到专一上来，另外就是走国际化道路。这是2003年底确