运借势成功后，迅速成为世界顶级表品牌的代名词。2008年奥运会将至，搜狐作为北京奥运会赞助商，和新狼、易、腾讯等互联公司争论不休，其核心问题就在于谁是借势奥运的合法者，这也充分反映出向奥运借势的重要性。
在2002年盐湖城冬季奥运会上，百威啤酒公司的一家制造商以5000万美金巨资买下了“奥林匹克”字样和五环标识的使用权。而令这家公司没有想到的是，它的竞争对手，一家小酿酒公司却仅仅在自己的货车上刷上了“2002年冬奥会非官方啤酒”字样，就大大削弱了这家公司的营销效果。这家小公司采取了逆向借势的策略，成功地以小投入，获得了大回报。
Google（谷歌）则更绝，它从来没有赞助过奥运会，但是一有重大赛事，它就马上改变自己的标识设计，打起奥运会的“擦边球”。悉尼奥运会期间，Google让自己的标识多了一个举着火炬的袋鼠；2006年都灵冬奥会期间，Google的标识上又多了一个滑雪的卡通人。一点小小的创意，就使无数人误以为Google是奥运会的赞助商。
可见，无论联想、搜狐、精工表、Google等，都试图通过借势奥运来提高自身品牌的号召力，这种借势都是借形势之势，只有善于借势者，才能成功。
蒙牛：借用别人头上的光环点亮自己
蒙牛在创立初始，利用借势思维，借助当时市场老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借势的好戏。
刚创业时，蒙牛人认识到，在自己的羽翼没有丰满之前，不能与牛奶业的领导者伊利展开正面交锋，所以，蒙牛巧妙地通过“创内蒙古乳业第二品牌”的宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。
蒙牛提出“创内蒙古乳业第二品牌”，表面上看，好像显得没有野心，不想做市场第一，成为霸主，但仔细分析，却体现出牛根生领导的蒙牛团队的高明之处。
在创业初期，蒙牛毫无疑问是弱者，内蒙古乳业的头把交椅，铁定是伊利，不仅在内蒙古，在全国，伊利都是第一品牌。那时候，伊利的年销售额已达数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行市场清剿，以蒙牛当时的实力，那就是自取灭亡。
但是，除了伊利一枝独秀外，内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，缺乏产品的知名度、美誉度和忠诚度。牛根生提出做“内蒙古乳业第二品牌”，将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了仅次于伊利的品牌地位和市场关注度。
所以，蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌”，表面上是“第二”，但这个“第二”时刻与第一相联系。人们只要想到伊利，自然就会想到蒙牛。因此，蒙牛这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛轻松地赢得了市场，并最终成长为国内乳业的第一品牌。
蒙牛在战略借势方面的大手笔是携手摩根集团。为了使蒙牛成功上市，蒙牛借国际财团的鸡，生了自己的蛋，其资本运作的娴熟，令投资界大为赞赏。作为一种风险投资，蒙牛利用国际财团的强大支持，迅速由一个成长型企业成为一个成熟的大集团，盖全球样板工厂，建国际示范牧场，开拓香港市场并最终上市，一系列扩张策略让人不得不佩服其借势能力。
神舟六号上天后，蒙牛迅速策划实施了“航天员专用牛奶告知行动”，借助“神六”的强大号召力，将蒙牛品牌深入人心。随后，蒙牛又推出“运动员专用牛奶”，策划出“天上航天员、地上运动员”的广告词，进一步巩固了蒙牛的品牌美誉度和忠诚度。蒙牛正是通过借势，实施差异化战略，快速营销，在传统行业内作出了不凡的业绩。
2005年，蒙牛又策划实施了“蒙牛酸酸乳超级女声”活动。这一红透大江南北的策划行动，蒙牛充分联合湖南电视台、天娱公司，借助媒体的宣传优势，大大促进了蒙牛集团的发展，也使湖南电视台、天娱公司、中国移动赢得商机，实现了共赢。在这次活动中，蒙牛仅仅投入1400多万元，就销售了20多亿元的产品，创造了一个销售奇迹。
蒙牛将借势思维和策略发挥得淋漓尽致，其运作方式之精巧、策划之严密、手段之纷繁、效果之明显，在国内外企业中，无出其右。
蒙牛的经验启示企业家和经理人：势有多个方面，一个成功的企业家，要善于利用不同层面的势，要在不同的阶段，运用不同的方法充分造势、充分借势，借助别人头上的光环点亮自己，既可以使自己做大做强，也可以实现共赢。在竞争激烈的市场中，实现差异化固然重要，关键的是有价值的差异化、是战略层面的差异化、是思维方式的差异化。只有不断地随时间、地点、形势、市场、竞争对手的变化而变化，企业才能抓住有利于自身的形势，才能在竞争白热化的市场中，开辟出属于自己的竞争模式，寻找到属于自己的赢利空间。
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