现金不足是否会影响企业利润的实现？企业应该遵循“现金为王”，还是“利润至上”？
中国石化集团在其财务公司建立结算中心，通过开展结算中心业务，企业的应收账款大幅下降；内部结算天数缩短为4～12天，较以往通过银行结算快10天左右；2000年全年结算油9554.63万吨，资金总流9362亿元，节约利息上百亿元。同时，内部结算推动了省市公司资金集中管理体制的建立，促进了集团内部经营体制的改善，他们逐步摸索出一整套内部结算模式，为集团重组上市后深化结算工作、加强资金集中控制打下了基矗
中国石化集团结算中心的具体运作模式：首先是结算范围。内部结算对象只限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业（包括上市公司和非上市公司），各类企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务；其次是确定结算品种。内部结算的结算品种主要限于集团公司内部的主营产品和业务，如原油购销、成品油购销、原料互供、关联交易等。
资金结算和集中控制体现为四个统一、三项协议、二级财务控制。
1.四个统一
（1）统一结算软件。各分支机构必须严格按照财务公司统一开发的计算机结算软件办理转账结算，对结算中使用的结算软件有专人负责维护。为防止结算软件出现问题，结算工作开始后，各分支机构要求手工记账与计算机记账并行3～6个月。
（2）统一凭证格式。财务公司总部与各分支机构之间办理内部转账，必须使用统一印制下发的凭证、单据进行转账，不得另搞一套，并严格按照凭证填制说明和要求使用。如有特殊需要，必须由总公司批准，由结算中心统一办理。
（3）统一票据传递。从炼化企业、销售大区、省市公司到结算中心分支机构，最终到总部均采用统一的票据和传递程序、统一的账务处理，月终按照统一时间对账，整个结算系统的运作体现了权利、义务和责任的统一。
（4）统一结算报表。参加统一结算的各分支机构必须按公司统一规定的报表格式、时间和要求向财务公司结算中心报送结算统计报表，由总部结算中心每月2日前汇总编报结算报表，送有关领导；分支机构每天下午4：00将“转账结算资金收付及余额日报表”传真至公司结算中心，由结算中心上报有关领导。
该模式达到了票据流、资金流和信息流的有序统一，使集团总部对各分子公司资金流转现状况的掌握和统一配置成为现实。
2.三项协议
（1）转账结算协议。参与自产原油、管道原油和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市公司分别与集团财务公司签订“内部转账结算协议书”，用以规定各方的权利、义务及规范各方经营、结算行为，严格结算纪律，协议主要涉及供货方、收货方、财务公司三方。
（2）周转贷款协议书。为便于结算业务正常开展，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团成品油货款内部转账协议书”的有关规定，甲方（借款方）向乙方（贷款方）申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算，并由借款方、贷款方签订协议。
（3）票据贴现、转贴现协议书。财务公司对开展内部转账结算的企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务，财务公司总部按人民银行有关要求，对已贴现的汇票，首先安排向人民银行申请再贴现，其次安排向商业银行办理转贴现。参与贴现的单位首先需持票向财务公司申请、报批、审核、查询并签署是否同意贴现的意见书及转贴现操作建议（包括行别、金额等），申请贴现的单位与财务公司之间必须签订商业承兑汇票和银行承兑汇票协议书。申请单位必须承诺遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失，整个结算系统的运作体现了权利、义务和责任的统一。
该模式使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。
3.二级财务控制
财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过两层管理来实现的：
（1）将整个集团财务公司划分为七块，即中国石化财务有限责任公司和六个财务分支机构（业务点或办事处），每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任，从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定了详细而严格的岗位制度，做到各司其职各负其责。各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部，管理所属辖区内各分子公司的资金转账结算（包括票据的流动、资金的流动和信息的传递）、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对各分（子）公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等业务。
（2）作为石化财务有限责任总公司又是整个集团财务控制