营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。企业应该选择一条经济的转移方式进行产品的销售活动。
（1）高效的营销模式
如今，通过技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难。原有的社会营销渠道“孝乱、散”，销售能力平平，忠诚度低，服务水平较差，营销成本和管理费用却节节攀高。这时营销渠道系统创造的资源对制造商的发展起了弥补作用。
张家界移动通信分公司以“业务和服务领先”战略，实施“营销渠道整合计划”。要求一级代理商建设特许经营店，在公共业务区内以“自由组合，双向选择”的形式在业务区内选择发展二级代理商。二级代理商的业务管理由一级代理商负责。对社会营销渠道进行重新规划和有效整合后，通过一定的激励约束机制，促使入围代理商加大投入，做好业务发展，致力于服务水平的提高，提升了企业整个营销渠道的销售能力、服务水平和忠诚度。
这里的营销渠道，通俗的说法，就是商品从生产者到消费者这一过程中，所走的路。就和一般意义的“走路”是一样的道理，线路远的地方，所支付的车费就贵。所以企业应该建立高效的营销组织，以提高产品的流通速度。
小贴士
制造商应该尽量选择最近最直接的方式，把产品送到消费者手中。
减少渠道层级，减少产品在流通环节的时间。
（2）降低自营渠道的风险
由于国内市场的多样性和各地域的差异性，自营渠道长期以来一直都是企业赚取利润和赢得长足发展的运营策略之一。但由于自营渠道有较高的成本风险，故一直困扰着广大企业经营者。
当年，三株基于地理区划和人口密度的不同，建立了四大区一四级营销体系一六级管理的自营渠道络，在整个中国内地所有省会城市和绝大部分地级市拥有着600个销售分公司或子公司，这些下级公司在所辖县、乡、镇又运营与管理着2000个办事处和总数超过15万的行销人员。正是因为有这张严密的自营渠道销售和在农村的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈及厕所上都能见到的“三株口服液”的“无成本广告”，才成就了三株公司在当时的中国保健品行业的帝国基业。可三株为什么最终会垮掉呢？当然要归咎于公司自营渠道的成本风险。
在三株获得80亿元销售额的1996年，中国保健品市场的总容量仅有240亿元左右，也就是说三株当时一年销售额就占到市场总容量的1\/3。超过了国际垄断线25%的市场份额，这意味着市场空间已经饱和，此时如果再以超常的大络及人海战术来维持与拓展市场，显然是不适宜的。而三株对自己引以为豪的自营渠道并没有作出及时反剩
假如三株当时能在保证络运转，市场覆盖的情况下，适当收缩由2000个办事处和15万行销大军组成的自营体系，将某些区域的自营渠道交与当地分销商运营管理，那么三株将会是另一种结果。
商场如战场，三株在人员设置方面采取了令人瞩目的策略就是自营渠道和“人海战术”。这些因素所造成的最终结果是：在市场空间总体有限的保健品市场，三株企业中后期出现了达到极致的人浮于事现象，市场链反应迟钝，产生了极其严重的官僚与腐败作风，并最终促使三株帝国大厦的倒塌。三株过分严密的渠道规模和15万行销大军的成本，注定了三株在运营中容易出现官僚作风甚至腐败现象。企业在营销过程中，热衷于利用当地政府机关来拓展和维护市常如将很多地区的卫生局变成自己在当地的代理商，和司法机关、工商管理等部门建立关系，为自己大搞特搞现场义诊、现场促销等活动大开方便之门。事实上，这些都是需要代价的。
通过对三株公司自营渠道的分析可以看出，自营渠道的风险主要来自内在因素，来自于对运营成本的控制和把握，使自营渠道始终都维持在一个安全、高效益的层面上。
小贴士
对自营渠道中的规模成本、人员成本、营销费用成本等采取市场化结算。
控制自营渠道的数量，在旗舰店的基础上，多发展加盟商。
建立一套可行的自营渠道的预警系统，使自营渠道维持在一个合理的良性运行状态。
（3）借助自身品牌，避免营销重叠
有很多企业为求发展，不断拓展出新产品甚至子品牌，并不遗余力地进行推广。但事后发现，在获得产出的同时，自身的投入也有如无底“黑洞”，出现了销售巨额增长但利润不变甚至下降的现象。这也是营销手段上的浪费。
中美史克在“康泰克”“地球人都知道”的广告宣传后，推出“新康泰克胶囊”。这个名字不仅告知了消费者产品的改进，同时又能巧妙保留原有产品良好的市场认知度和美誉度，使消费者接受起来非常容易。假如当时更新换代的产品没有叫“新康泰克”而是重新起一个名字，会不会有良好的效果呢？可能凭借中关史克的强大实力依然能够塑造起一个新