一次戴明与医药行业的一位经理谈话，他说他的公司遇到了一个大问题。他们需要替换一个非常成功的药品，那时它的专利保护期业已结束。这家公司采取的策略是四分本垒打，即创造了不起的发现，下一个可口可乐。
他解释说，事实上多数药品都标明为了不起的发现，这是事实。它们实际上是意料之外的追求，得到意料之外的结果。许多有意的追求其结果大体上都是追求已知的事物。成功最佳结果也像是一个电话的分机。
这里的逻辑关系是：如果你认为它将是一个惊人的成功，那是因为你已经了解了“它”，这意味着你的所有竞争者也都了解了“它”。能够开创新产品、新工业的产品，如美国联邦快递公司（Fed Ex）、美国有线电视网公司（CNN）、Post－its，Ziplocs，结果多数都是把产品用在当初构想时所没有想到的方面。这就是全部关键所在。
史蒂文·特利恩（Steven Telleen）说：“不可能预测产品会是什么样子。所以，鼓励并实现多样性，而不是限制多样性，建立在这个基础上的坚固的信息结构变得如此重要。”
戴明指出，这不仅限于制药业。每个人都想创造出可口可乐。但是，可口可乐的本质是“马后炮”现象。成功＝产品的多样性。说不定什么时候某个奇特产品的想法出现了，你成功的机会就到了。完全可能造出了下一个可口可乐，下一个Zantac，太渍洗衣粉、Four Weddings＆a Funeral、汉堡、克里内克斯纸巾等产品。微软远程在线研究集团数据仪器公司VAX操作系统创造者戈登·贝尔（Cordon Bell）说：“我建议大家支持有望使企业改头换面的新方法，实验吧！”
戴明指出，大公司的主要问题之一是存有这样一种观念：“我们不能启动这个项目，除非我们有大量的资金。”同样，这个问题也困扰着小公司和十几个人的小部门。
《Ine．》是戴明最喜欢读的杂志。它记录胆大妄为的公司的故事。这个杂志每年公布美国500家发展最快的公司。所公布的名录并非偏向那些生物技术公司、软件公司或其他进行不寻常研究的公司。它反映的是公司的整体经济运营状况。这里有轧钢公司、快餐公司、废品处理公司、快递公司等等。
在公布这个名录时，《Ine．》进行了一项调查，看看启动一家公司到底需要多少资金。数字令人吃惊：整整1／3的公司启动时的资金少于1万美元；一半的公司启动时的资金少于5万美元；3／4的公司启动时的资金少于10万美元。当然，最终公司产品和服务走上全球市场时可能要数百万美元，需要借助于风险投资者和好心的银行家。但是，一家公司的启动，把产品与服务送到顾客手中只需很少的资金。
我们从中得到的启示：任何东西不管在波音公司、鲍伯＆马莎公司的“咖啡店”或者在培训部，都可以在真实环境下实验，只需很少资金，少得使人很难相信。戴明认为：我们可以启动任何产品和服务，在约1万美元上下即可，在6周左右时间内完成。小公司、小部门、资金还可减小：用不了500美元，花不上几周时间去尝试一种新概念。这不是目光短浅，这是目标长远，考虑实验，考虑眼前。
拿车轮来说。我们需要它吗？当然不需要！在车轮出现以前，社会是按照无车轮社会所设计的。你我都可以猜出那个发明车轮的人遭到什么样的报应：其他人将他杀死在山洞里。他们说：“瞧瞧这个傻瓜，他使用车轮。而真正的人是背石头的。”或者说一些诸如此类的话。
所以，戴明得出的结论是：创新都愚蠢。
我们都希望做创新者。因此，就要当傻瓜！戴明说，这并不是开玩笑，实际上，这么做也非同小可，这是创新的要害所在。
很简单的道理，假设你是几个人的采购部一员，或十几个人的财会部的一员、几个人的市场部的一员或十来个人的资源部一员也好，如果你在24小时、48小时、96小时、120小时内不做些傻事，按规则来讲，你在浪费时间。
听起来有点过分吗？戴明确实觉得如此。他指出，最初，便条簿非常愚蠢。传真机非常愚蠢。联邦快递非常愚蠢。有线新闻电视网非常愚蠢。互联网在1995年时还是愚蠢。甚至你脑子里朦胧地感觉起来不太对劲儿的想法都是愚蠢。
但正如路德维格·威特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）所说：如果人不做蠢事，任何明智的事也做不出来。
生活不仅是创新b甚至连戴明也承认这一点。他说，我经营自己的小企业，解决职员工资是大问题。任何企业的系统、基础设施、财会都必须保守一些。也就是说，我们在创新与基础设施、系统、财会之间寻求“平衡”。
我们需要这样做吗？实际上，戴明认为我们不应该这样做。不要理睬平衡，而要去拥抱紧张。戴明想到“紧张”这个词是在一次研讨会上，有人批评他是秩序的大敌。他说：“喂，我明白这两种观念的重要性