能形成一种统一的团队精神。
共同愿景的确定必须科学，管理者必须强调共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。不管怎么说，共同愿景应由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的管理者，必须持续不断地鼓励成员发现自己的个人愿景。如果组织成员没有自己的愿景，那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失了建立共同愿景的初衷。同时还要注意单有个人愿景是不行的，一定要有在此基础上形成的共同愿景，因为共同愿景远比个人愿景更具有创造性张力。
那么，如何由个人愿景形成共同愿景呢？
首先，建立共同愿景的第一步，就是放弃由管理决策层来宣布这一共同愿景，共同愿景应该以员工的利益为重。传统的由上至下的行政性指导易导致愿景的破产，而这些又多是仍旧存在于企业中的官僚主义所造成的。在官僚主义的笼罩下，组织根本就无法形成一个共同愿景。只有拆除了官僚主义的壁垒，才能为共同愿景的建立扫清了第一个障碍。让共同愿景不再是官僚主义威逼下的服从意愿，而是每个组织成员发自于内心的愿景汇集的共同体。
共同愿景的建立也需要一种宗教般的信仰，这样才可以产生强大的动力。共同愿景需要大家共同遵守，这里有一个很好的例子，那就是“敖包相会”。
去过内蒙古，你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑物”，“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山顶、湖畔或者草原中醒目之处。据说围着敖包绕三圈，然后再拣三块石头丢到上面，这样就会得到神灵的庇佑；并且每年阴历六月举行的“祭敖包”宗教活动，也是蒙古族人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人受益的事情，并且牧民每次遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事。然而，放牧时还要留意石块并一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那么多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都希望让别人去添砖加瓦，自己却坐享其成，最终将好事难成。
聪明的蒙古族人解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。
共同愿景也不是单一问题的解答，它是所有人的共同愿望。如果仅把它当做单一问题的解答，那么一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也就跟着消失了，这就使得愿景失去了“存活”的能源。
组织管理者必须把共同愿景当做理念的一部分，是持续进行、永无止境的工作。这是建立共同愿景的另一方面。
除此之外，共同愿景的建立还需要学习聆听。
善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以与日常生活交织在一起。
在组织中，要达到彼此的愿景真正得到分享及融会，不是一蹴而就的，需要管理者和员工长时间探讨达成共识。共同愿景是由个人愿景互助成长而形成的，因此，管理者一定要学会聆听。聆听需要不凡的胸襟和不竭的耐性来容纳不同的意见，这并不意味着我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。
为员工提供更多的职业培训
员工渴望发展，必然希望得到培训的机会。身为一名管理者，培训员工是一项重要的工作职责。它不仅是职业生涯规划中的一项重要内容，可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，让员工更好地完成工作任务，还可以增加员工对企业的安全感和满足感，使他们感到有较多的发展机会，有效地减少员工的流失。
北美洲的一家知名的保险公司曾有过这样的经历：
该公司实力雄厚，管理水平也很高，但却一直存在着一个问题，那就是人才流失严重，员工队伍不是很稳定，通俗地说，每年都有部分员工跳槽。
后来，该公司的员工跳槽掀起了高氵朝，反映在公司人力资源部的统计表格上，竟然有占员工总数25%的人跳槽了！
这是一件天大的事。老板一下子急了，停下所有的工作，组织公司的精兵强将，调查员工跳槽的原因。
问卷表上有以下栏目：
是因为工资吗？
是因为福利待遇不完善吗？
是因为工作压力大吗？
是因为管理过于严格吗？
……
问卷表收回汇总提交董事会，董事们一看问卷表都傻眼了。
问卷表上所列的提问栏目，几乎全是一片空白，也就是说25%的员工跳槽，原因根本不在于工