没有几个领袖能比拿破仑更清楚地位的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了，拿破仑学会了让下属为荣誉而战。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一枚勋章，并且立刻将1500个十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。很多头衔尽管是虚设的，但它们仍然具有非常特殊的功效。
由此来看，给个头衔，给个位置，对人的影响是非常大的，名誉的力量实在不可低估。这个小小的“攻心术”，能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
为员工展示企业的宏伟蓝图
优秀的领导应该让员工看见企业的未来。盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划，就无法完成整栋房子的建筑。同样的道理，企业在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是要有精密的具体理想或目标。
要想让员工为企业的利益奋斗，就需要让员工和企业站在一起。企业吸引人才的最重要条件之一，就是能够为员工提供足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择了一种生活”。如果企业管理者能够树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，则是赢得人才对企业产生信心的关键一步。优秀企业是对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化。对于员工来说，他们需要看到的是规范的现代企业模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，员工会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。
要使员工对企业前途充满信心，就要让员工了解企业的优势和发展目标及企业的美好前景，让员工看见企业的未来。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
美好的企业发展蓝图是调动员工积极性的一种重要“攻心术”，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。
不断地向员工展示企业发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心，是松下幸之助的重要“攻心”谋略。
早在1932年的日本，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景，其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下幸之助的这个蓝图，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业前途充满信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下幸之助说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下幸之助的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下幸之助却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待来“攻心”，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了动力，他工作起来会更加用心。因为具体化期待是能够实现的目标，善于“攻心”的管理者，能够将大家所期待的未来愿景着上艳丽的色彩，这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
管理者需强调员工的共同愿景
只有把员工和企业的利益放在一起，公司才能长足发展。我们还需要注意的是，共同愿景并不是组织成员的个人愿景的单纯相加，从个人愿景上升到共同愿景还需要一个过程。如果组织成员仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍组织功能的发挥，不