袁 鸣：王先生这个踢足球的比方，让我想起了如果把杉杉和雅戈尔之间的竞争看作一场比赛，我会看到很有趣的现象。杉杉这个团队里面除了刘翔代表的杉杉西服之外，还有一群外援，什么鳄鱼、公鸡，一起来比赛。另一方雅戈尔也挺绝，雅戈尔不是只有雅戈尔西服，还有雅戈尔衬衫、雅戈尔内衣和其他的雅戈尔产品，但它们全部是雅戈尔系的。两个队采取完全不同的战略。我想问问郑总，您心里真的认为您一定打得过雅戈尔队吗？
郑永刚：它不存在打得过打不过的问题。就像袁鸣你可能喜欢吃咸的，我可能喜欢吃甜的，是甜还是咸，这是每个企业自己选择的口味。我开始做杉杉品牌的时候，我做得更多的是不断地在给我们整个行业推广品牌战略。等我这个品牌战略推广进行得差不多的时候，我感觉杉杉这个产品需要整合，需要确定自己的目标消费群体，需要确立自己的风格，更多地我还是考虑到整个市场和消费者个性化的变化，所以我不断地引进品牌。
郑永刚：实际上现在我们所有引进的品牌都是独立的公司，并非是杉杉一家公司做这么多的牌子。它们相互之间没有直接来往，但相互之间能借鉴工艺、设计方面的一些好东西。其实在国际上，一个大的服装集团，基本上都控制着十几个、二十几个的牌子，在欧洲是这样，在美国也是这样，这就是真正的多品牌、国际化。同时它也是一个资本运作的概念，因为它的品牌是独立的经营体，但在资本上受着集团控制。你所看到的是它的经营体，没有看到它背后控制的财团。我们采取的正是这样的策略。
时尚与传统之间
郑永刚：我对中国服装品牌的国际化情有独钟，其实是有原因的。我大概是中国服装界的企业家里最早出国的人，我是最早开始和法国巴黎、意大利米兰那些时尚圈交往的人，我也是中国第一批参加财富论坛、世界经济论坛的人。因为我不被繁琐的具体事务所缠身，所以我自己一直追求不断地学习、交流的状态。你一定要亲身到巴黎，到卢浮宫，才知道人家是怎么回事。我和新元是20世纪90年代中期第一拨进卢浮宫的中国人。可以这样说，我们回来以后做的就是国际水平的东西。我1\/3时间在国外跑，虽然我英语不好，但是我觉得我一个人可以走遍全世界。因为我去的地方多，对这一方面特别了解。所以我说也许在我身上看不出有更多的时尚元素，但是我的脑子非常时尚。为什么我能领导时尚圈、时尚人？因为我脑子里比他们更时尚。
袁 鸣：听起来郑总的国际化道路走得很远而且走得很快。我很好奇您的团队里外国面孔多不多？
郑永刚：多。我们的工厂厂长有日本人，有意大利人，早期就有。20世纪90年代初我们就有200多人在日本的企业里分别进行6个月到2年的培训，在意大利我们也有一大批人在不断地培训。不管在温州也好，福建也好，还有大连，很多的专业人才都是我培养出来的。我培养的是一支企业家团队。团队和品牌集群必将分散压力，就会有着无穷的创造力和生命力。通过杉杉灵活的市场管理机制，让每个品牌经营者都拥有股份和股权，充分满足每个人的心理需求和平衡，最后由他们将品牌做大，将市场做大，将杉杉集团做大，共同建立新的杉杉集团服装品牌王国。
袁 鸣：可是我也在有关的资料里看见，好像您特别讨厌海归，喜欢用土鳖不喜欢用海归。
郑永刚：是这样，我不能说讨厌两个字。海归按道理来讲是时代的骄子，其实我们公司也用了不少。我和我们圈子里的一些老总也经常会交流这个事，海归的成功概率比较低。为什么？因为我总体感觉海归有这么一个特点，就是说AA制学会了，却把我们中国的传统美德渐渐淡忘了。就传统而言，我本来就是土生土长的宁波人，我的母亲你刚才也看到了，规规矩矩的，这种传统实际上是一种美德。在他们身上，这种好的传统文化的东西可能会少一点。
华人企业必须多元化
许思涛：其实杉杉变成控股集团公司的时候，杉杉两个字已经不再只和服装有关，它还有其他多元化的发展，像能源、材料、生物技术等等。郑总，如果你要把公司的结构图跟股民或者分析师解释，你怎么解释为什么你的企业会如此复杂，如此多元化？
郑永刚：这不叫多元化，我们是进行战略性的投资。首先我要解释的是，杉杉的上市公司是杉杉企业里面其中的一块，它有服装和新能源材料这两大组成部分。上市公司以外的集团公司，我们还有其他的一些产业。
郑永刚：就服装领域来说，它跟家电一样，在短缺经济年代是有高额的利润的。但是到了1997年亚洲金融危机以后，服装业现在是生产量过剩，短缺的主要是个性化、时尚化的品牌。它变成了一个很尴尬的产业。所以我们需要有一个调整的过程，我们分两步棋走。一步棋就是多品牌、国际化的思路，我们开始进入了一个国际品牌合资时代。这个时代会给我们带来丰厚的利润，但是它需要有一个周期，现在效益开始上来了，但是它还不到高峰期。可是这个方向