西方公司如北电，又或如阿尔卡特朗讯和诺西，在这种密如蛛网的攻势中，除了转向同样的市场导向，已经别无出路。市场就像无数双蜘蛛侠的手，它比孤立的技术路线更能经受住瞬息万变的融合之雨的洗礼。对手可能随时会从猝不及防的地方杀出来，你要始终比对手响应更快更准确。但目前看来，大多数西方公司在做的仅仅是努力弥补过时的技术主导模式的漏洞。假使形势真如此，西方的没落已经在所难免。
像北电这样一家拥有上百年历史的电信业巨人，为何会沦落到任人宰割的地步？仅仅是某个强大对手的致命一击吗？不！只有一连串的失误才会有如此大的变迁，就像大多数盛极而衰的悲喜剧一样。
有时可能只是一个看似非常不起眼的举动，却是关键性的转折点。而更多时候，你到死都不知道那些习以为常的行为竟然是致命的根源。在高科技领域尤其如此。一家公司的优势可能在一夜之间便消失殆尽，因为竞争对手很快就赶了上来，推出了更具革命性的产品，或者，其为了保持领先地位而必须在前沿的技术和产品上投入更多，却赶上突然而来的金融危机或用户不买账，预期的销售迟迟不见启动，于是现金流压倒了英雄汉。
起初是突然的成功导致了不可一世的繁荣。1976年，在北电创办80年后，属于它的时代突然来临。它领先所有对手推出了数字程控交换机，从而在有线电话从模拟走向数字时代的转型中抢在了前面。这一年刚好是贝尔取得电话专利一百周年，也是真正的电话时代开始的元年。很快人们就发现，在整整一个世纪中，电话用户的总数还不及数字时代一年新增的用户数。
北电成为这个潮流中最大的受益者。随着AT&T在1984年被肢解，北电成为众多地方贝尔公司（AT&T被分拆为多家地方贝尔公司）唯一的数字交换机供应商。当时，它唯一的对手AT&T的制造部门，也就是后来的朗讯，因为竞争关系已经不可能向地方贝尔们销售产品了。到20世纪80年代末，北电已经是全球一流的电信设备供应商。
在过去上百年中，北电便一直在关系牢固、几乎没有竞争的环境中享受着高额垄断利润。只不过这种环境过去仅由庞大的贝尔运营系统在加拿大的部分提供，而现在又增加了美国的地方贝尔公司。
随之而来的是成功导致的疯狂。20世纪90年代初，北电再次在转型产品—高速光纤网络上领先，从而在急速膨胀的光纤产业泡沫中成为赢家，远远超过朗讯和思科， 2000年，北电登上年营收280亿美元、市值2 500亿美元的巅峰。与此同时，北电也针对正在崛起的互联网不断增加赌注，并凭借在数据交换领域的传统优势颇有斩获。
疯狂的症状此时已经出现，北电从上到下、从里到外，都开始坚信自己已经是一家无所不能的公司。随之而来的是毫无节制的扩张，尤为突出的是1998～2000年，北电投入巨资收购了一大批光纤与互联网方面的公司，最疯狂时几乎每个月就会收购一家，这消耗了大量的现金，使公司的资产负债表成为所有电信设备公司中最脆弱的，其中最失败的案例是1999年以69亿美元的价格收购Bay Networks公司，以及在2000年以57亿美元的价格收购Alteon Websystems（耀腾）公司。
所有这些收购使北电呈现给投资人一种幻象，那就是公司的增长似乎永无止境，于是他们期望更高的增长。但事实上这些收购不是太贵，就是根本无法纳入北电的战略体系，最后根本无法形成合力，增长比想象的要难，管理层只好寻求更多的收购。
于是，不适应开始出现。一方面，快速发展导致北电的数据交换机产品的软件变得臃肿，问题也随之而来，客户大量失去，公司新品上市的速度被拖累；另一方面，尽管北电在新业务上的投资不断增加，但它的大部分收入仍然来自老的交换机产品。
尽管北电在1991年就开始涉足无线领域，并在2000年就获得为英国电信Cellnet网络公司承建UMTS网络的合同（当时全球第一个UMTS尚未投入使用），但无线业务始终没有成为北电的主导，公司从骨子里仍然是一家在贝尔时代成长起来的有线电话设备公司。
更要命的是，当所有可能的促进增长的手段都已经使用并且不管用，而资本市场开始对高风险的杠杆比例表示警惕时，为了避免受到业绩达不到预期可能导致的残酷惩罚，更重要的是为了避免让外界看到真相，北电的管理层实际上从20世纪90年代末便开始虚报公司业绩，2004年东窗事发时，其虚增数字高达34亿美元。
接下来，北电错上加错。北电所采取的行动，并非是为了使自己避免破产，而是仍然盲目地做着领导者的梦，根本没有认识到现在已经是必须为生存而战的时候了，甚至作为拯救者的扎菲罗夫斯基也没有意识到这点。
他没有认识到，北电的所有症结都在于不切实际，而他要做的，只是让这家历史悠久的公司重新回到实事求是的理性状态。北电早期在数