每逢过节，张近东总是会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节这个与成年人无关的节日，张近东也不会忘了给下属的小孩送些礼物，并要求认真落实。直至现在，无论他多忙，这个传统仍然保持着。
年终表彰甚至员工工资的发放，张近东都会亲自过问，并要求按时发放，不允许迟发。很多外地员工的小孩在南京上学的事情，张近东也都会亲自帮助解决。
有一次，张近东要外出参加一个重要活动，已经出了南京城，突然接到电话得知一名在苏宁工作了10多年的老员工突然发病，而且情况危急，他决定不去参加活动，立即调转车头赶赴医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了老员工可以得到最好的诊治，张近东还想办法请来北京、上海的专家来南京会诊，最后该员工转危为安。
该员工说：“我觉得自己自始至终都受到了公司的关注。当我病重时，不是我一个人在挣扎，也不只是我的家庭在努力，整个苏宁的同事们都与我站在了一起，给我温暖和支持。苏宁就是一个温暖的大家庭。”
2008年，“5·12”汶川大地震发生后，苏宁成都公司，有的员工家里遭受了巨大损失，有的员工亲人受伤，甚至永远失去了亲人。张近东很难过，他说：“为灾区人民捐款的同时，也必须对受灾员工进行慰问和帮助。”并当即宣布公司向四川灾区员工拨款100万元，成立专项资金，用于对受灾员工家属的慰问，以及在抗震救灾中表现优秀员工的奖励。
领导关心下属、下级尊重上级成为了苏宁文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。公司大了之后，张近东无法做到一一关心，他就要求各级管理干部把营造家庭式的氛围当做重要的工作任务来抓，甚至连员工的婚嫁问题，都会仔细过问，安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备，安排公司的领导去发言、做证婚人等。作为这么大一家企业的董事长，能亲历亲为地做这些看似和企业发展毫无关系的事情，简直难以想象。然而张近东不但做到了，而且做得很好。
苏宁的家庭式氛围文化，不仅让企业内部员工深受感染和熏陶，而且还延伸到了人才工程的“预备营”——大学在校生中间。
2006年岁末年关，有很多大学生因买不起回家的车票，只能留在学校或趁寒假期间在外兼职以赚取生活费。得知这一情况后，苏宁便在北京各大高校资助数百名贫困大学生回家过年，圆他们与家人的团圆梦。
北京林业大学的小李，是一名来自新疆的同学，她是受到苏宁资助的同学之一。她说，起初苏宁在她的印象中只是个大的连锁家电卖场，与其他卖场没有太大的区别。但当自己有幸成为苏宁送大学生回家过年活动中受助的一名学生，而且连续两年得到了苏宁的资助后，深深地被企业的这种行为所感动，此后，苏宁在她心中成为一家对社会有爱心，有责任心的企业。毕业后，她选择了到苏宁工作。
企业文化有时颇有点说不清、道不明的味道，然而，走进苏宁，我们就会切切实实地感到它们的存在和力量。
发现与感悟
当苏宁这20年成长的主要方面呈现在我们面前时，我们不难看到它的许多与众不同，在理念、战略、组织、流程、企业文化、做人、做事的要求和方式等方面，苏宁都有自己独特的东西，体现的正是苏宁的组织智慧。
纵观苏宁20年成长的方方面面，我们可以发现，它实际上正在努力探索解决以下三个问题：
问题之一：企业的发展如何从个人为基础转向以组织为基础
一个天才的企业家可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧、力量和有限的生命，是无法让这家企业持续强盛下去的，基业长青也将是一个遥不可及的梦想。
苏宁的缔造者张近东很清楚地认识到了这一点，他选择的破解之道就是把苏宁发展的基础从他个人转向组织。对此张近东的做法是：
首先，明确宣布苏宁不是他张近东一个人的苏宁，苏宁是全体苏宁人的苏宁，是社会的苏宁；并且通过公司上市、高管持股、核心团队期权期股激励、员工收入福利保障、投资者持续丰厚的投资回报等，实现了共创共享，奠定了从个人转向组织的利益基础。
其次，通过上市，建立现代企业制度。通过建立科学的公司治理结构，实现社会公众的有效监督，帮助企业健康发展，是苏宁上市的首要目的。在上市之后，张近东积极服从和维护公司治理机构的权威，主动从一个民营企业老板的角色转化为社会公众化公司管理者、责任人的角色。
第三，强化公司的组织建设、制度建设和文化建设。强调个人服从组织，制度大于权力，所有人都必须把自己置于组织与制度的管控约束之下，而信息化则进一步强化了制度流程的权威和实际的管控力。树立明确的企业价值观、理念和员工行为准则，把企业文化的要求落实到具体工作中，特别是业绩考核、晋级晋职之中，让软性的文化起到刚性的作用。
第四，在打造公司上下的团队意识与团队文