文化竞争力
企业竞争的最高层次是企业文化的竞争。当对那些成功企业进行一番考察后，我们会发现，虽然它们成功的环境、方式、路径千差万别，但共同的特征是都有自己独特的企业文化，并且这种企业文化既是其竞争力的源泉，又是其竞争力的一种体现。
对苏宁来说，企业文化有着更为重要的意义和价值。
十几万人的苏宁，分散在全国及日本的几百个城市、1 300多个店面，几千个工作场所。他们有着不同的年龄、成长经历，有着各式各样的价值观和兴趣爱好，当他们凝聚到一个目标、万众一心、齐心协力工作的时候，迸发出的将是一种怎样的排山倒海、无坚不摧的力量？相反，当这十几万人一盘散沙，各自为政、相互争斗的时候，它又将是一种怎样的令人担忧的涣散消耗？
“水能载舟，亦能覆舟”，如果我们把企业比做水上之舟的话，那么文化就是载舟之水。
企业像人一样是有性格的，企业性格最直接地体现为企业文化的个性，而这种个性从起源上讲很大程度上来自于企业创始人的文化个性。
苏宁拥有怎样的企业文化？张近东是如何打造苏宁的企业文化竞争力的呢？
走近苏宁——做企业就是做文化
张近东非常注重企业文化，他说：“做企业就是做文化，苏宁讲究品位、格调，大企业要使得几万人步调一致、齐心协力，除了制度、规范、流程，还要靠文化。文化上的认同让我们有了同一种价值观，相同的价值观让我们能够识别和接受相同的目标和行为规则。还有一点很重要，我们没有去‘创造’或‘制定’核心理念，而是‘发现’核心理念，靠内省找到核心理念。核心理念必须量体裁衣，不能削足适履。它必须是发自内心、用整个人生去追求捍卫的东西，否则就不是核心理念。最后，企业会明确无误地告诉所有员工，在企业里应该做什么，不应该做什么，鼓励什么行为，惩戒什么行为。”
张近东进一步指出，纵观中国民营企业的发展历程，从他的实践体会来看，原始积累的创业发展靠个人奋斗，形成规模化的发展靠机遇和管理，实现可持续的规模化发展靠企业文化。
苏宁提出“做百年苏宁”，而苏宁百年基业何以为继？张近东给出的答案是：传承文化，传承企业。
苏宁《企业基本法》
2000年10月，苏宁颁布了自己的《企业基本法》：
以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁为什么在这时候推出《企业基本法》？它对苏宁未来的发展会起到什么样的作用？
苏宁《企业基本法》是在苏宁成立10周年，公司面临重大转型发展的背景下制定颁布的。1999年，张近东作出了从单一空调批发零售向综合电器零售转型，并且迅速展开全国连锁经营的战略决策，由此拉开了苏宁二次创业的大幕。
在这转型发展、二次创业的关键时刻，张近东认为，苏宁将从此走向大企业的发展道路，从保证企业做大、做强、做长的角度出发，有几个事关企业发展根本的问题必须予以明确和解决：
第一，苏宁第一次创业的10年时间，历经风雨坎坷、艰难探索，在这一过程中被实践证明是正确、成熟或成功的东西，是苏宁的宝贵财富，必须将之明确下来，固化下来，延续下去。历史的价值在于感悟，在于传承。
第二，进入二次创业的新10年，苏宁的发展方向和目标必须明确、坚守不动摇，并且要让全体干部员工都知道。在这一方向和目标下，让公司上下拧成一股绳。未来是有不确定性的，既充满希望、诱惑，也有很多艰难风险。苏宁二次创业能否成功，关键不在外部而在于苏宁自身，而且首先在于能否坚定发展的方向和目标不改变。有志之人立长志，无志之人常立志。已经快速成长发展壮大的苏宁，只要能坚守正确的方向和目标，选择正确的路径和手段，再大的艰难险阻都阻挡不了它的发展。
第三，苏宁从创业开始一路走来，企业从小到大，在管理上面临的最重要的问题是如何从带有随意性的灵活，走向科学化的规范；从“人治”走向法治，以应对企业规模扩大导致的管理复杂性和不可控性的迅速增加。上述问题苏宁不仅已经碰到，而且未来会更加突出。
可以说，苏宁的第二次创业外部发展空间广阔，前景喜人，公司内部管理能否有效支撑，手段和方法是什么，才是迫切需要思考和明确的问题。
对这三大问题的深入思考，让张近东越来越感觉到，必须有类似国家宪法一样的根本大法，来确定苏宁未来的发展方向、目标、路径和手段，并以此形成苏宁未来处理一切问题的核心准则，它不以任何人的个人意志、兴趣而改变。
于是，苏宁的《企业基本法》诞生了。