很多时候企业内部的各个部门之间在业务上是衔接的关系，但实际上是服务的关系。特别是那些在企业内部重复度比较高的职能，比如财务、人事等部门，包括后台支持服务部门。这些职能随着企业的地域跨度及业务层级的跨度变大之后也变得分散，不仅浪费资源，而且对于企业而言，其规模经济及业务与资源的一体化运作也无法实现。
因此，如果能够在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中交易平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用，这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业，而且可以使企业各部门因为共享联系变得更为紧密。这样，虽然企业规模巨大、业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中化管理，真正做到“大而不散，大而不乱”。
这是初步破解长期以来困扰企业界和管理理论界的在企业成长、规模扩大的同时伴生的“大企业病”的一剂良方。
财务共享与财务流水生产线
2008年2月，苏宁正式设立了财务服务中心。
苏宁财务服务中心成立后的一大举措就是把工业化流水线操作原理和模式应用到财务管理上，实现了现代化的财务管理模式——将制度、标准、流程等管理性职能工作与操作性的作业职能工作适度分离，对财务实行全流程、全维度、全时间的监控管理。
建立财务共享就是将能集中的集中，能分散的分散，由集中形成共享。
首先把会计核算工作独立出来，它是一个相对来说可以规模化集中处理的工作，并且是周而复始的简单重复的工作。
会计核算独立后，就可以把原先分散在全国各子公司操作的会计核算工作集中到总部，统一处理。换句话说，也就是由财务服务中心为全国的几百家子公司提供会计核算服务。
比如，发票的校验原来分散在全国上百家公司进行，而苏宁每月最高时要处理8万张左右的发票。每家公司几乎都要配几名专职人员来处理发票的校验，全国累加就要好几百人。现在统一由供应商将发票直接寄到南京总部的财务服务中心，统一进行处理，这样一来只要几十人即可。人员数量大减的同时，也大大减轻了各地子公司的工作量。
而就发票处理的整个流程而言，财务服务中心每月对收到的大约8万张发票进行处理，如果仅依靠一两个人或是部门的力量完成如此数量的发票签收、记账、认证及归档工作，其困难程度可想而知。但通过专业分工、团队协作的方式，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，之后再提交到档案部进行归档保管，就可以做到流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成发票处理工作的完整闭环，犹如一条流水生产线，通过合理的分工，工作效率得到了提高。同时每个环节相互监督，风险也得到了控制，真正体现了团队力量。
再比如，在建立了共享服务功能后，在资金收付方面，苏宁面对的就不仅仅是资金集中的问题，还有建立自己的“资金池”的问题。苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里，再从这个“池子”中自主分配。这样能够使资源的利用更快捷、更高效。各个网点、大区可以互通有无，资源在企业内得到高效的流转，利用率得到了提升。
苏宁将采购集中后，采购都是由总部进行。所有的供应商先将货物卖给苏宁总部，然后再由采购中心卖给各个分公司、子公司，再由他们卖给客户。而资金的流向则是倒过来的，先由客户付给销售公司，销售公司再付给采购中心，采购中心再统一付给供应商。
以前每家分公司的销售不均衡，有的卖得多，有的卖得少，时间差也很难把握。建立“资金池”后，完成销售回笼的资金都要回到南京采购中心的资金平台上。这样就可以看出来哪些公司有钱，哪些公司没有钱。最终苏宁南京总部在对供应商付款时，就不用管具体是北京公司还是南京公司欠的款，只要统一支付就可以。这样资金流就可以得到充分利用。
共享服务还表现在各系统的信息交换上。通过各系统的交换，能使作业更加精准，也利于从不同的角度发现问题。
以简单的员工费用报销为例，整个工作流程必须要经过财务服务中心，但是又必须结合HR系统。
在苏宁，支出是有预算控制的，人力成本归集首先要找到部门。成本中心对应的是部门，部门有对应的岗位，岗位有对应的具体人员。假如将一个人的信息维护错了，比如本是物流部的但是维护到采购部了，那这个人的人力成本归集就错了，就会因此而被系统拒绝支付。
因此，苏宁财务服务中心在处理每个人的费用报销时，是一定要与这个人所在的部门、岗位、姓名、级别标准一一对应起来的。如果缺少某个人力资源的基础信息或信息错误，系统会立即识别，拒绝支付。
财务共享的好处显而易见。首先是控制风险，原本苏宁的财务核