断。
各个部门制定流程文件时务必首先明确标准，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。
在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权，关键是权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事后指标考核、事中标准与检查控制。
对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。
与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要的是进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制定工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制定操作流程与标准，要求子公司执行。
此外，总部还要进行现场检查的事中控制方法，防止子公司违反制度规定。总部不可能每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度，这就是总部经常要开展的控制方式。
“定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。
清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。
“四清”的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。
“做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制定的问题是公司最上层的职责，一家企业里“5%的人定标准”，下级部门和员工不允许随意制定、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。
在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各家公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据，战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心中高层管理人员一定养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区去检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。
依据服从意识和执行力使用人才，彻底整顿工作氛围与作风。
“讲政治就是讲服从”。大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，恰恰就是因为新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题人员的清理运动，苏宁往往就会提拔一批，调整一批，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。
每次的“四清”运动，都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每名员工都处于被激活的状态，让大象激情地跳舞在苏宁成为现实。
苏宁的“四清”运动很容易让人们联想到历史上某个政治运动，从而感觉到或多或少的政治意味，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！
苏宁的组织管理演变实践过程表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则企业就会像温水中被煮的青蛙那样，不知不觉受到了外部侵蚀却浑然不觉，直至水被煮沸，离死亡就不远了。与此同时，企业组织也如同生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程，因此有必要防止企业做大过程中的老化趋势——譬如公司内部完全变得依赖于传统的能力（即我们办事的方式），而无法作出适应性的调整（即做正确的事），譬如创新精神受到遏制……种种陷阱只会加快老化的进程，长此以往，企业只能死亡。
如前所述，这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大