就是你作为领导希望五年、十年、二十年后，你要达到一个什么目标。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要与日常流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。
一定要重视工作反馈
一个下属一个团体里做事，哪怕做得不好，也希望有人告诉他，所以管理者不要忽视他们的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，他会觉得不受重视，这是他的基本权利。所以，在制定考核制度的时候，领导一定不能忽视这一点。
一定要让下属清楚他们的任务和目标
越明确的目标，出来的效果越好。过程一定要公正、合理，不能够暗箱操作。把下属的优点、缺点很明确地告诉他，下属自己先打自己的考级。这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。
一定要谈未来的发展，把个人的生涯目标跟绩效结合在一起。这样下属就感觉，我在整个组织里有希望，因为只要我做得好，就会反映在我未来的生涯规划里面。同时，为下属所规划的未来还必须跟组织的接班人计划接轨。
绩效考核制度一定要简单易用
任何制度的制定目的都是为了应用，如果过于复杂而难于应用，那就有违当初制定时的本意。
一套完善的绩效考核制度是对下属进行有效考核的基础，作为领导，一定要依据公平公正的原则，建立一套适合自己企业的绩效考核制度。如此才能最大限度地提高下属的积极性，激发他们的潜能。
任何管理者都必须知道，如果失去了公平的态度就会摧毁部下对自己的信赖。所以很多管理者由于怕引来大家的怨言，就拿平均来代替平等，有了利益大家就平分，以为这就平等了，事实上这才是最大的不公平。真正的公平是依每个人的差异订立不同的标准，实现绩效评估的差异化。
考核下属的绩效及确定奖酬的确是件相当吃力不讨好的工作，也是当领导的难处之一，你如何在绩效评估时告诉他因为他绩效不好所以抱歉没有奖金，或是因为综合评估他的能力平平，没有创新，所以不能给加薪，或者是对一位自认“尽心尽力”的下属，告诉他的考绩是二等或三等，而让他产生不平之鸣，甚至质疑你对他有所成见，这种“谈钱伤感情，谈绩效伤脑筋”的痛苦，确实是难以承受的。总之，你愈想做得公平，就愈会招来不满。
真正的公平是必须依每个人的差异订立标准的。即使判断是件非常困难的工作，还是不能省掉这重要的一环。在不平等的现实情况通过给予每个个体公正的评价之后再决定其应得的报酬，这种立足点的平等才能达到真正的平等。
绩效与奖酬制度的制订必须要差异化，才能真正激发出组织及成员的竞争力及战斗力。许多管理者也都很清楚必须让绩效及奖酬制度与管理策略挂钩，同时在建构奖酬制度时跳脱依照年资和职级的考虑，下属的核心能力和未来价值、职责、贡献度才是考虑的依据。
台湾某制造业龙头厂商发出了上千万新台币年终奖金的大红包，但是不同于以往人人有机会地期待幸运之神眷顾的情景，这次该公司只有表现A+的员工，才有可能拿到大奖。贤明的主管会事先定出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这么一来，大家自然就毫无怨言了，这才叫真正的公平。
绩效考核是对下属工作的精确衡量，应该体现公平和公正。领导在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助下属成长，而不是为了揪小辫子。所以，绩效考核应如实记录下属的绩效表现，既包括他们工作中的失误，也包括所取得的成绩。这样的绩效考核才能让下属从心底认同。
绩效考核是对下属工作成绩的一个衡量，并不是管理者和下属之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑下属的感受，才能达到领导和下属之间的和谐。
能够保持公平公正的绩效考核才能让下属和领导之间形成融洽、信任的关系。如果下属对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么领导就要检讨自己是否让下属感受到了公平。
8.有章可循——绩效考核八大原则
一个组织其下属的情况是复杂的，不同的下属在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同，必须把握这种差异性，才能合理地使用下属和对待下属，使他们得到公平的待遇。怎么把握下属之间的差异？考核是最重要的办法。为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的几个基本原则：
公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部门要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。
组织的人事考评标准、考评程序和考评责任都