不断地为自己的属下提供建议，帮助他们解决一切问题，这并不能够让你的团队迅速地成长起来。许多管理者认为自己工作职责的一部分就是提供建议，解决问题。事实上并非如此，作为一个领导者，你若想从本质上提高工作效率，那么，就应该引导你的属下自己去解决问题。
如果你把某项工作交给了自己的属下，那么，你就应该给他充分的自由，让他自己去处理问题，千万不要干涉属下如何执行他分内的工作。你只需要给他明确的指示，提供最大的支持，持续不断地鼓励他，最后耐心地等待结果，但是绝对不会要自己去做这份工作，更不要胡乱批评。
你可以在工作开始之前，就和你的属下深入地谈谈，明确地提出你希望他们做成什么样的结果，达成什么样的目标，然后让他们发挥所长，让他们自己去做，让他们去尝试、犯错、再尝试，最终获得成功。这期间，你只做他们的后盾，而非烦扰的对象。
事实上，如果你习惯于直接为你的属下提供解决问题的答案，那么，他们就永远无法成为团队中的栋梁，永远无法高效彻底地解决问题。而且，一旦你提出的建议是错误的呢？谁将为这个错误的建议背黑锅？答案无疑就是你自己。
所以，面对属下提出的问题，你要不断地引导他们自己去解决。很多时候，他们心中原本就有答案，你所需要做的就是引导他们自己说出这个答案，并进一步确定这个答案。因为这是他们自己得到的答案，所以，他们必然会竭尽全力去争取成功；因为这是他们自己的主意，他们自然要为结果全权负责。
这样，你不但能教会他们如何处理问题，而且又充分地授权于他们。如此一来，你便可以创立一支机动性极高的团队，同时又能避免使自己陷入麻烦之中。
如果你的属下向你征求关于某个问题的建议，即使你知道答案，也请你不要脱口而出。你唯一应该做的就是提下一个问题，引导你的属下自己一步一步地揭露最终答案。
一旦他因此找到了解决问题的最好办法，这表明你赋予了他两个礼物：其一，授权他全权解决此事；其二，成功地引导他寻找到解决问题的方法，这是他的主意。也许，他所找到的答案正是你想要提出的建议，或许他的方法比你的建议更好。
如此，你的属下会感觉自己参与到了事情的决策，并获得了上司的认可，继而他会非常认真负责地把问题解决，并乐于承担所有责任。
作为一个成功的上司，你应该合理地安排属下的工作，给予他们充分的自由，而不是越俎代庖帮助他们解决一切问题。你应该利用一些时间赞赏并激发属下最大限度地挖掘自身的潜能，让他们感受到尊重和认可，让他们感觉到是在为自己工作，而并非是简单地执行上司的要求，他们会满怀激情地去实现自己的计划，而绝不是机械地执行命令。
你的属下们绝不是一群被赶着前进的小鸭子，你不能圈住他们，让他们跟在你的身后，按照你的方式去完成工作。要相信，他们都是一个个有独立思想、非凡见解、才华横溢的人，你若是愿意给他们插上一双翅膀，指明一个目标，让他们自由地往前去飞，那么，他们一定能够通过自己的最佳方式，发挥所有力量，给你一个完美的答案。
记住，引导你的员工自己去解决问题，这会让他们拥有快乐和满足，作为回报，他们会非常尊重你，愿意追随你做任何事情！
年度总结时，你最想得到的是什么？
一定是上司在绩效报告上给你打上一个大大的“A”吧！真的，没有什么比辛苦工作一年，得到公司及上司的肯定更让人振奋高兴的了。
临近年尾，湖北销售部的工作在许晴的主持下，不但已经完全地步入了正轨，而且还大有起色。但是最近，有一件事情让许晴十分伤脑筋——进行年度绩效考评的时候到了。
许晴曾经在市场助理部任职过主管，现在又是湖北销售部的副主管，但是自始至终她都还没有给下属职员进行过绩效评定。所以处理这个工作，让她有些茫然不知所措。
最重要的是，她自己曾经在这个绩效考核上受过一些挫折。所以她知道，上司作出的绩效评定对于下属职员的影响会有多大。出于这些原因，许晴显得有些惶恐，不知如何是好。
她找到经理老威，推脱道：“经理，我管理湖北销售部的时间很短，而这年度绩效考评涉及职员一年十二个月的表现，我恐怕不太适合去做评定吧！”
“有什么不适合的？”老威说，“作为一个上司，给下属作绩效评定这是你必须经历并且要掌握的一项工作。”
“可是，”许晴解释道，“我觉得，由我作出这个绩效评定，对他们不公平。”
“这没有什么公平不公平的顾虑。”老威摇了摇头，指点道，“你要记住，年度绩效考评并不是你向下属总结自己意见的时候。”
“哦？”这个说法对于许晴来说，倒有些新鲜。
她还没有来得及提出自己的疑惑，老威想了想，又说道：“这样吧！湖北销售部的