桂老大长吁了一口气，抬起头，说：“公司高层一开始执行了正确的战略，却在实施过程中五个关键点上犯了致命的战术失误。结果，现在有几个领导都还躺在医院里呢。另一方面，直接冲突爆发后，团队长们，一来怕责任牵连，二来觉得再无期望，于是“拉着队伍”走人。最终，耀光期货在此次事件中，变革策略彻底失败，并且元气大伤，再无抵抗新昊期货兼并收购的能力了。自此，耀光期货轰然倒下。”
“细节，真的是魔鬼呢。”我再次感慨道。
“若从战术层面的角度来说，你这句话总结地算到位了。不过，若从更高层面的视角来观察，还有更深层次的原因，引导着整个事件走向这一步。”
“更深层的原因？”
“是的”
“这个深层的原因，可以分为两个层面。我们还是以人为本的思路来展开。第一个层面，是领导层的问题。晴空，你有注意到么，整个事件中，高层领导一直都冷漠地‘选择性’忽视广大业务员群体诉求和感受么？”
“的确是这样。但是，现在社会上，大部分公司的高层，不都是这样对待底层的职工的么？”
“你习惯了？”
“基本上……吧。”
“呵呵。看来，你是习惯了。我也习惯了。但是，就是这种我们所习惯的东西，你觉得合理吗？”
“按照道理来讲，是不对的。”
“问题就在这里了。为什么会出现这样的情况呢，这要从领导层和基层两代人身上的特征说起了。之前，耀光期货的领导层，大多数都是60后-70后这个年纪，而基层员工，基本上是80-90后的年纪。就我的观察，领导层大致上还是用上一个时代，他们所熟悉的那套办法——对员工习惯了‘命令式’的指挥；公司里的一些重要情况，也习惯了‘隐瞒式’的处理方法。”
“桂老大你观察的不错，我虽然在公司时间不长，但是对于这个现象还是感同身受的。这种现象的原因是什么呢？”
“领导层的这种行事作风，一方面是人的本性造成的——人总是会选择自己最熟悉的方式来着手解决问题；另一方面，则是60-70与80-90以上两个时代人思想上的代沟和‘隔阂’所带来的。这种作风，无形间自然是造成了领导层和基层矛盾的积累。而原来耀光期货的董事会，自去年发觉了这个问题后，却采取了‘高压管制’的做法，专门聘请了阮总这位业界有名的‘铁血’作风的人来担任公司总经理。结果是，之前提到的这种趋向，在今年更加的深重了。你说呢？”
“唉，的确是这样。”
“现在社会上的人，大多数人是既现实而又‘冷酷式’理性的。在我们刚才提到的，领导层的‘习惯式打压’作风之下，处于弱势的员工们为了保住饭碗，一般都选择忍。但是，人毕竟是人，这种忍，是有限度的，而且，怨气也会积累。时间长了，这种我们习惯了的不合理，慢慢地就成了悬在公司头顶上的一颗定时炸弹。”
“这炸弹前一段时间刚炸开……”我接口道。
“炸开以后跑路的也就算了，问题时我们这些剩下的，日子可难过了。旧的领导层躺平了，新的领导层还没到位，业务员走了大半，建制也残了大半……我们这些剩下的，还得活着挺过接下来的‘阵痛’，未来前景显著偏空呢。世界，就是这么现实、残酷。”
“那……我们能做些什么呢？”
“什么，都做不了。”
“……”我沉默了。在桂老大的办公室里，我们两个透彻地分析出了耀光期货覆灭的始末，却，什么都改变不了。分析师，难道真的就是事后诸葛亮？真的，就这样无力么？
“现在做不了，不代表以后做不了。当前，我们最好的策略，就是观望。不过，晴空，如果这段时间你闲不住的话，我这里倒是有个小课题，你自己去研究下？”
“好啊。桂老大。”心想，最近也没有报告写，我于是答应了下来，“是什么样的课题呢？”
“我们两个刚才谈了‘深层次的原因’。我给你介绍了第一层——从领导层面出发的深层次原因。我分析所采用的方式，是以领导为主体，其自身特点作为内因，而相对的员工层面就作为外部因素，这样的思路进行分析的。至于第二层，以广大业务员为主体的，我希望，你用自己的分析和思考，试着去推理出来？”
桂老大的这个提议让我颇为意外。此时的他腔调，不像是我的领导，倒很像是我的导师。迟疑了一下，我犹豫地问：“这……我可以吗？”
“我对你有信心，你可以的。不过……”
“不过？”
“我估计你可能需要花点时间。探索这个课题的时候，尽量全面和深入。这里给你点提示，既然是以业务员这类基层员工为主体，那么，也可以像之前我那样从外部因素和内部因素同时来考虑。当然，也不限于这种方式。思考的时候，有一点要切记，不要因为个人的情感色彩，影响了你正确的判断。”