8.打破官僚化的科层制
1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由25万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样。
对于通用公司来说，冗繁的科层制降低了企业的整体绩效，而且使决策者与基层的沟通大为削弱，存在巨大的经营风险。
韦尔奇采取强力措施，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇这一变革，使通用这样的“巨无霸”企业能像小企业一样灵活运转，使通用公司成为现代企业变革成功的典范。
为了克服组织的惰性，韦尔奇在担任通用公司职务的20多年时间里，他一直在与官僚主义战斗，并且从来没有放弃。他所采取的这8项变革组织的措施，已经深入到通用的企业文化和组织结构中。企业家应该学习韦尔奇敢于变革、善于变革的精神和方法。
非常之事，用非常之人
人才是企业的核心资产，善于运用变革思维的企业家，都明白非常之事，用非常之人的道理。
1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统的市场，并决定进军应用软件领域。比尔·盖茨野心勃勃，他认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。微软公司在软件设计方面人才济济，可在市场营销方面却乏善可陈。盖茨虽然看到了希望，却感到寸步难行。通过猎头公司，他最后锁定了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
让一个搞肥皂的转行搞电脑软件营销，盖茨的幕僚觉得有些不可思议。但盖茨认为，汉森虽是软件门外汉，但他懂得营销，是合适的人选。
他果断地将汉森挖来，委以营销副总裁的重任，负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的营销。汉森上任做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从此以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”品牌。不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界都成为家喻户晓的名牌。
软件门外汉的汉森用品牌推动了市场销路。
但盖茨又有新苦恼。随着市场日益扩大，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年岁已大，跟不上微软的快速步伐。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。然而，很多人认为谢利这个人总想着改变，可能会将公司闹个底朝天。但盖茨认为，只有变革心的人才才适合做总裁。
谢利一来，就对微软的人事管理进行大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％的日常费用，谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
然而，直到1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在进退维谷之时，谢利经过一番调查，找到了症结：除了技术上的难度外，开发“视窗”的管理十分混乱是导致软件迟迟不能开发出来的根源。
谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一番部署都切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出了“视窗”10版，随后是“视窗”30版。
想想看，如果盖茨认为汉森不懂软件，就不聘用他，微软怎么可能在营销方面做得那么出色？如果盖茨认为谢利过于激进，就不任用他，微软怎么可能迅速变革，狂飙突进呢？
由此可见，对于企业家而言，重要的不是你用什么方式解决问题，而是你用什么方式思考问题。企业家都是现实主义者，他们重视的实效，只要能促进企业的发展，选人、用人就应该不拘一格。郭士纳原来是美国最大的食品烟草公司老板，可他却摇身一变成为IBM董事长兼CEO，然而，正是这个人，使IBM走出困境，重振雄风。还是郭士纳说得好，谁说大象不能跳舞！用人就像跳舞，不是谁跳得最好就用谁，可能猴子的舞技比大象好多了，但是，在一个“巨无霸”公司里，还是让大象跳舞为好。
企业家如何建构变革思维
俗话说：“识时务