供应商是企业所采购产品或服务的提供者，向供应商要利润，可以最大限度地节省采购成本。
（1）严格考核供应商
企业在选择供应商时，一定要做到货比三家，通过价格比较选择供应商。这样才能达到降低企业生产成本的目的。
有一位叫阿尔迪的德国人，他的公司在同行业中长期保持竞争优势的重要原因之一，就是能处处精打细算，从而保持了较低的营业成本。尽管零售价格极低，但阿尔迪也因成功地将成本压到最低，从而保持了较高的利润率。在德国所有的连锁店中，阿尔迪的盈利能力是最强的。据统计，德国一般商业企业的销售利润率为0.5%～1.5%，但阿尔迪的销售利润率却接近3%。
阿尔迪设有专门负责公司订货的采购公司，在全世界范围内寻找综合成本最低的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本压到最低，从而也就使供货价格更优惠。
比较价格永远是有利无弊的，基于相同的产品标准向不同的供应商询问价格，最终通过比较选择价格最低的供应商。通过竞标方式来选择供应商的方法，能够在供应商之间形成彼此竞争的态势，方便企业选择到质量合格，价格合理的供应商。
小贴士
建立严格的供应商选择制度。
从产品价格、质量方面选择供应商。
选择交货及时、信誉较好的供应商来为自己服务。
（2）对供应商要做到知根知底
《孙子·谋攻篇》里有句话叫：“知己知彼，百战不殆。”应用到企业采购活动中，就是要对自己和供应商都有个透彻了解，明确他们的成本和利润率，这样才能以最低但又能让对方有利可图的价格购进原材料，把采购成本降到最低限度。
格兰仕集团总裁梁庆德认为，采购人员与供应商在谈判时，最有效的一种武器就是了解对方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找到一起，分析以最低多少成本能做出这个产品。其中一次对手电筒的分析给大家留下了最深的印象，市场上卖10元左右的手电筒成本最低的只需2.5元。
无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对其又爱又恨，爱的是商品如果进了沃尔玛肯定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率总是被压在一个较低的水平上。
上述两个企业，一个是国内知名企业，一个是世界级企业，两者成功的共同之处在于皆能深刻了解供应商的成本和利润率，从而以最低的价格从供应商处购得自己所需，降低成本提高利润。
但了解供应商的成本和利润率，不是仅靠在市场上“货比三家”就能做到的，在市面上出售的同种商品，即使是售价最低的那家也是有很大利润空间的，采购时一定要记住：最低的市价绝不是理想的采购价格。
小贴士
采购前，要求对方列出材料成本、人工成本、管理费用等成本清单，将利润率明示。
要不怕麻烦，到供应商处进行实地考察核准。
多走访几家同类企业，通过对比分析取得最真实的成本数据。
（3）争取与供应商实现共赢
与供应商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的经营策略。在保证供应商利润的情况下，一起寻求节省成本之道，实现互惠互利。如果只顾自己的利益，而忽略供应商的承受能力，将会被供货商抛弃。
福特汽车有专门的供应商发展部门，由4个团队组成。产品工程师小组，负责对供应商的技术和质量进行监督，发现问题及时提出改进意见；程序工程师小组，在新车型或新零部件的开发上，协助供应商解决零部件的开发风险和质量等问题；整车组装工程师小组，在整车组装现场评估和检测供应商的产品质量；战略计划和流程改进小组，负责所有供应商，改善指标的统筹，并对供应商的发展提供支持。
在福特汽车的成本控制部门，有数十个由福特的员工和供应方人员组成的小组，共同商讨怎样优化价值链的各个环节。
福特汽车非常重视与供应商长期合作的关系，并彼此携手，朝着更高品质，更低成本的方向共同努力。
小贴士
利用各地区的地理优势和资源禀赋，进一步开放市场，增进交流，以求与供应商共赢。
企业与供应商之间通过技术、品牌和营销能力来提升产品的价值。促进整个产业的升级，实现共赢的目的。
（4）从产品价格保障供应商的利益
该方法一般只适用于生产型企业，基于自身生产的产品的销售价格与供应商分成，不仅可以节省采购时所需的大量资金，而且还可以减少很多商业风险。
在20世纪50年代，日本三洋电机采