可以看到的事实是，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。在基层，实际操作者更多，因此管理者很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，很少有例外的情况，公司核心领导层有必要超过100人。
埃默森电气公司拥有5．4万名员工，但公司总部员工少于100人。
达纳公司拥有3．5万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。
施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的人数也很少，正像我们曾提到过的雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。在价值20亿美元的沃尔－玛特公司，创建者萨姆·沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”亨氏公司成功的附属公司奥尔一艾达价值10亿美元，在这里我们曾见到最有思想的战略计划，那是总裁仅仅在秘书和兼职部门经理的帮助下提出来的。他没有行政人员，更不用说企划人员了。
同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。如ROLM公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
在这些例子中，绝对数目令人印象深刻，但如何划分员工工种是非常重要的。首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，并以此为荣。战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。
比克特尔公司有一个很活跃的研究部门，即使研究领域很专业，它也坚持让每个人都参与。它的研究人员来自于实践部门，又回到实践部门中去。在IBM公司，管理上严格遵循员工的三年循环规则。员工工作很少由行政部门分配，他们由部门经理来安排。而且那些参与公司人事循环的员工知道，三年后他们将重新回到原来的部门。这对复杂系统是很好的检验。如果你知道在36个月后你将重新回到这里，那么当你在别处做短暂停留时，你就不可能成为一名专横的管理人员。Digital和3M公司也遵循同样的规则，除了极少数法律员工和财务员工，Digital和3M公司的员工几乎一直都在部门之间进进出出。
人们发现，在行政人员充斥的各种职位——即管理层的等级数目——之间存在着某种联系。几十年前，美国人对控制的最优范围这个概念相当着迷。传统观念认为，一个人最多只能管理五到七个人。日本人认为这是无稽之谈。在一家银行，几百名分部经理要向一个人汇报事务。平面型组织是有可能的。事实上，日本公司与美国公司之间最大的一个不同之处就是中层管理人员的数量。正如我们所看到的，在丰田从主席到一线主管之间只有5层管理，而在福特则超过了15层。
现在让我们来看看联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森的水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——真的几乎没有什么作用。中层管理人员是一块海绵，卡尔森说。如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。
在许多公司中，无论是管理层还是员工其数目都令人吃惊。在过去的24个月里，福特正努力强化自己对日本公司的竞争力，它削减了26％的中层管理人员，而总裁彼德森相信这还仅仅只是一个开始。如果经理们讨论一下一旦进行精兵简政真正会有什么后果，就不难发现，即使削减50％甚至75％都不算是什么过分的目标。
最能发挥作用的组织特性究竟是什么呢？这几种组织形式中各自都有其长处和短处。让我们重新考察一下：
职能型组织：典型的就是老式的消费品生产厂商。它运行有效，基本职能健全。但是它尤其缺乏创造性，不易调整，特别容易错失良机。
细分型组织：斯隆的通用电气公司是典型代表。它能充分地发挥基本职能，而且比职能型组织更具适应性。但是分部不可避免地会变得过于庞大，从而会遇到一些因职能结构过于庞大而造成的问题。而且，细分型组织结构常常会变成中央集权与权力下放的混合物。
不同方面的多重压力——事实上就是细分型结构的过分复杂