这里有一批传奇式（甚至有些古怪）的创新斗士：苹果公司的史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克、霍华德·黑德，惠普公司的巴尼·奥利弗，全录公司的肯·斯塔尔等等。这些人虽然十分重要，对不断创新的公司来说，他们除了象征一个人可以完成什么样的业绩而起作用之外，并不是事情的核心。事情的核心是将全体职工中的10％（如果不是30％的话）转变为创新斗士，持续不断地进行各种实际可行的创新，小创新和大创新，有产品开发部门的，也有财务部门的。这就是那些优秀公司的绝招。3M公司的可粘贴便条纸发明者，弗里托一莱食品公司“多里托斯”炸洋芋片的研制者，马里奥特公司那个充满企业家的精神的房地产经理，他在加利福尼亚州棕榈泉的洛斯帕尔玛斯牧场因开辟旅游胜地而获得巨大成功，这些人都是我们的榜样。他们的事迹说明：普通的人可以变成精力旺盛，热情奔放，敢于实验的创新斗士。这种能将他们转变成创新斗士的环境就是戴明所说的利于创新的环境。
与事业部总经理的会见两星期以前就安排好了。这位总经理掌管着一个年销售额为4000万美元的事业部。在他的公文卷宗夹里，总是堆放着各种材料，首先是公司各种委员会下达的许多任务。因此，一位中级工程师要想见见总经理，必须等上两个星期。上午10点45分，你按约定时间来到经理办公室。经理秘书默默示意你坐下。在随后20多分钟内，你可以看见几个锋芒毕露的年轻职员在他的办公室进进出出。每个人手中部拿着一叠厚厚的文件摘要，而且似乎一份比一份更厚。终于轮到你了，你被人引进他那间30尺见方的宽大的办公室。房间后面的一角安放着经理的办公桌，完美无缺，一尘不染。那是一张漂亮、古老的红木办公桌。经理庄重地坐在桌子后面，尽管是在炎热的八月，他仍穿着一身深蓝色的西服，衬衣的扣子扣得紧紧的。他一边用红蓝铅笔轻轻地敲打着桌面，一边通过对话机和他的秘书谈话，检查在二十五分钟内要召开的下一个会议的准备情况。
看起来，你根本不可能悠闲地走进这座“殿堂”，和他聊一聊在实验室工作台上，在供应商的商店里或在一个试验市场上发生的“有趣小进展”。在这里，你最好只做一个简明扼要的汇报，而且最好挑那些他愿意听的好消息向他汇报。
不幸的是，戴明发现在那些大公司甚至某些小公司中，上述状况司空见惯，几乎成了固定的工作方式。这与他在1983年末与一家大制药公司的十来个高级经理谈及“培养创新斗士”时所讨论的要点完全相反。戴明在谈到那些培养、支持创新斗士成长并把他们送进“名人录”的人物时，会反复提到一个人的名字。他在几十年时间里支持了许多成功的新产品和新服务项目因而他也被称为“革新型主管经理”。他并不是一个天才，也不是一个机敏的计划人员。实际上，他并不具备一个“明星”式经理应具备的传统特征。但戴明发现他具备其他一些特征，例如：不论事情进展如何，不管今天的情况有多糟糕，只要你走进他的办公室，他首先总是问你：“怎么样？干得有意思吗？最近做了什么觉得有趣的工作？”
这很有意思。他只有一间狭小的办公室，里面放满了他支持的每一件产品的样品。较为突出的是那些他会亲自努力过但最终失败的产品以及他支持过的创新斗士研制成功的产品。甚至还有一枚刻着“本年度当选笨蛋”的徽章也十分醒目。然后就是最中心的“展品”了，这也是他的骄傲和欢乐所在。他坐的是一把老式的理发用椅！当你走进办公室的时候，他或许正围着椅子踱步。看见你走进来，他会夸张地坐进椅子里。然后他会望着你说：“给我讲讲发生了什么有趣的事吧！”
就这位创新斗士的支持者来说，除非你有什么事非得找他说一说，否则你不会想见他。他不喜欢草率的工作和低劣的品质。但是你能感觉到他曾在基层干过。你能感觉到他理解而且真正知道创新过程中不可避免地存在着混乱。你能立即发现，他喜欢有意义的实验，而且对挫折与对成功一样感到高兴，只要你从挫折中学到了东西。事实上，一位伙伴指出：“如果他和你都能从失败中学到一些有用的东西，我想他实际上更喜欢失败。他总是希望清楚地知道你究竟学到些什么，知道你学到的东西是否正使你朝着解决问题的方向前进。而这个问题是你给自己提出来的。从某种意义上来说，他认为成功让人觉得厌烦。他要求你迅速越过成功，去对付另一个真正会导致失败的障碍。这些新的障碍是问题的关键，令人困惑，使人深思。尔后他就该讨论那些对于走向下一个目标有意义的问题了。”
戴明曾访问3M公司在美国西部的一个庞大的营销单位。为了准备这次考察，他按照惯例要求有关单位事先送来一些关于他们目前工作的情况报告。通常这些交来的报告都是些最近的年度报告，有时还有关于该公司的经营哲学，以及公司总裁最近对股票证券分析人员发表的讲话等，偶尔还会有一份简要的策略文件。当3M公司的邮包寄到时，人们发现它一定有差不多两磅重。里面是该公司在保健方面所有产品的目录及