当爱德华·卡尔森还是联合航空公司的总裁时，他说过这样一段话：“没有什么比上下级之间缺乏信息沟通对士气有更糟糕的影响了。我管这个叫NETMA——没人会告诉我任何事——而我就致力于消除它的影响。”分析师理查德·帕斯卡尔就曾观察到卡尔森与其员工一起讨论机密的日常经营统计数据，而在以前这些数据还被认为过于敏感而不适于给员工们看。
蓝贝尔公司在共享生产力信息方面也表现得同样慷慨。每个人都可以得到个人、小组及单位的统计信息（我们也曾在达纳公司观察到过这种共享信息财富的现象）。
或许信息共享中最主要的元素（这也是经过了大量的心理研究所得出的结论）就是该过程的非评估性。大家都会同意，这是一个好方法。但我们这里所说的非评估性只是一定程度上的。管理层不会用数字来吓唬员工。“成绩好的人”也从不教训“成绩不好的人”应该如何去做。另一方面，这些信息是可以评估的，因为在某种程度上它会产生极大的力量——即同事间的压力。比如，我们从未看见达纳公司曾给其经理出过任何难题，只不过让他们在一年中有10天，去参加两个为期5天的地狱周，在此期间与他人交流改进生产率的结果意见。英特尔公司也曾透露，它的经理们每周都要互相交流MBO的结果。
很久以前，机构理论学家梅森·海尔就曾说过：“一旦什么事有指标来加以衡量，那么这件事也就基本完成了。”他的意思是强调当开始衡量一件事时，就相当于已经把这个事情完成了。目前，很多管理层都开始注意到了这一点。信息只要是公开的，人们就会立刻有所反应。这里有一个最好的例子，能说明简单的体系、同事的压力以及简单明了的指标的作用：美国电话电报公司西部电气厂的旷工现象屡禁不止。管理层试过了所有办法，但旷工率就是居高不下。最后，经理们立起一块巨大的、从哪里都能看到的公告牌，上面列着所有员工的姓名。如果该员工回来上班，就在他的名字后面贴上一枚金星，于是旷工率几乎在一夜之间就下去了。另一个朋友告诉我们这么一件事，一个工头开始记录生产成绩。在每轮班后，用粉笔把它写到机器区的公告牌上。每班工人们的竞争开始出现了，并很快进入了白热化的程度。生产率也因此而发生了飞越。
我们觉得任何一个人在某种程度上都与克朗普顿木材厂的机器操作员相似。也许比自己能意识到的更为强烈，我们都在偷偷地观察排行榜，看看到底如何表现，来对比较相互间业绩的信息作出反应。如果信息不是过于明显地进行数字攀比，一般人都会有主动的良性反应，就好像有人在后面打你，督促着你工作一样。对于没有经验的人来说，这是很让人吃惊的。尽管信息是在无声无息间传递的，但无形之中好像有人让我们付出更多的努力来工作。但不幸的是，许多优秀公司公布信息的策略与上面的管理实践形成了鲜明对比。在这些公司里许多人害怕“他们”会滥用这些信息，而最终只会让公司的竞争者从中获利。这实际上是我们不把员工当作一个成人（实际上是成功者）的又一个重大教训。
威廉·曼彻斯特描述他在二战中当步兵时的经历时说：“一个人绝不会把生命卖给你，但如果你奖给他绶带，没准他会为你赴汤蹈火。”他说的这个主题，至少可以追溯到拿破仑时代，拿破仑本人就是一个特别爱颁发绶带的皇帝。如果你要找到这一说法的证据，那么就像我们近来做的那样，回去看看你的壁橱和抽屉吧。我们还保留着数十年前的童子军纪念章，捡垃圾而得的奖杯，以及参加一些小型的比赛，比如滑冰竞赛而赢得的奖牌等等。
我们从事此项研究时，不禁被众多优秀公司所运用的非物质激励方法这一法宝所打动。再没有什么是比正面的奖励能更有力地促进工作的工具了。其实所有人都在或多或少地运用着它。但那些表现杰出的人，往往只是不多的几个，则无时无刻不在利用它。为员工颁发大量奖励饰针、纽扣、徽章及奖牌，这种精心的策划在麦当劳_、塔帕韦尔、IBM这样优秀的公司中是非常多的。在这些公司中，管理层总是寻找各种理由来为员工颁发奖品。
在经营极其成功的消费品公司马尔斯公司里，每名员工——包括总裁，如果当周能够做到每天都按时上班的话，就可以得到周薪的10％，作为奖励。这么做是要创造一个环境，在这个环境中，几乎任何人都可以经常获胜。正如我们在前面章节所讨论的那样，人们希望自己是成功者。虽然IBM公司也为其最棒的10％的推销员设立了“金杯”奖，但给我们印象最深的还是，IBM公司认为参与“100％俱乐部”的欢庆更为重要，因为这一活动覆盖了其2／3的销售人员。当奖项的数目很多时，奖金所激发的争胜动机也就越强，于是群雄逐鹿。许多小公司也相信特殊的奖励所起的作用，但一般只奖励那几个最杰出的人（而这些人实际上在很大程度上已被鼓励过了，即使不给予奖励，他们也会照干不误的），把绶带颁给普通人才是更重要的。正如麦克弗森所指出的，取胜的真谛在于帮助中间那60％的普通人更上一层楼。