第二，宣布并执行你自己的“消除无聊（而且会延滞行动）的条例”做法。举例来说，某一位经理为消除令人厌恶的规则和条例，精心设计出一个包括整个集团在内的迷人的仪式：“我买了一个鲜红色的邮筒，并已将其放在我部的门厅里了。我已委托人制作一幅以‘退回给米老鼠’为主题的漫画。”职工们可以往这个邮筒内投入自己的建议：哪些规章制度应当取消。他在接到建议后一周内做出决定并付诸实施。每一个月，他向一位发现了最有害的规定的职工赠送一具米老鼠瓷像以示奖励。一次，有一位参加戴明主持的研讨会的美国陆军旅长采纳了这个主意，并在一支相当大的部队里作了很大努力积极地予以贯彻——而且感到很有意思。
第三，在今后12个月期间过去一半的时候，将你职权范围之内的每一个工作程序手册缩减一次。然后在下一年度再做一次。当然你可能不是董事长、首席执行官、市长或将军。但是，至少要把你自己的机构管理得井井有条，并且不要使其再成为散布混乱和浪费职工时间的主要原因。
第四，督促公司律师和合同管理部门试着以握手成交的方式达成协议或签订篇幅不超过两页长的合同。这是完全可以做到的。
戴明说，如果我不在这里提醒读者注意下述问题，那将是我的极大的疏忽。消除繁琐的规章制度和不恰当的上级干预是一件很不容易的大事——就是说要用互相信任代替那些繁琐的、对所有可能出现的情况都详加规定和防范的书面文件。如果想在同供应商打交道时不依靠那种详尽冗长的书面合同，就必须设法同比通常少得多的若干个质量确有保证的供应商建立长期的伙伴关系。同样的道理也适用于经营管理的其他各个方面。如若不首先消除产生文牍主义的原因——互不信任和关系紧张，那就根本不可能长期有效地减少文牍主义现象。
（3）致力于创造一个人性化的环境
尽管经过专业摄影师的最大努力，1986年中期的《财富》杂志上登载的那幅在美国中西部一家归日本人所有和经营的、在中东的汽车配件厂的照片在美国人看来还是失败了，因为美国读者觉得那是不可思议的。也许失败的直接原因是反射光太强。在这张照片中，反射光来自明亮如镜、光可鉴人的地板和金属设备。面对这样的照片美国读者会说：日本人又在那里搞欺骗了。这一次他们是用干净得不合情理的工厂来欺骗我们——要知道这是在美国，谁会那么傻，把工厂搞得如此干净？！
戴明说，我本不该这么讲。也不可能有比这一点更一目了然的了。试想，如果工作场所看起来破烂不堪，如果所有厕所都又脏又臭，四壁乱涂乱画，那么你还怎么敢奢谈什么承担义务、参与、质量和服务呢？沃辛顿工业公司创始人约翰·麦康纳尔曾考虑买进一家公司。在他兼并这家公司之前的检查中，有一项就是他亲自巡视各种设备。在雇员自助食堂，他发现天花板下有一张临时拼凑起来的网——用来接住破碎而掉下来的灰泥，以免掉进食品中去。这一点引起他对全盘交易的疑问。如果管理人员对它的工人是如此的漠不关心，那么该公司还可救药吗？
1985年春，在罢工1年之后，英国煤矿工人开始返回工作岗位。当时《新闻周刊》报道说：“矿工们鱼贯拥进矿井浴室，以便更衣下井工作。矿工们在那里发现地上布满着从墙壁上剥落下来的漆屑。浴室里没有热水，而所有的水管，经过一年的废弃之后，都需要修理了。‘见到此种情景本身就是一种凌辱，这真是堕落。’当地一位官员说。这场罢工一直充满火药味，这是本世纪最糟糕的一次罢工。当罢工结束时，如果想再次振兴煤炭工业，双方的目标就本该着手处理手头大量的工作，并寻求既提高效率又扩大合作的办法。这时，若要想毁掉煤炭工业生存下去的机会，有一个办法：去羞辱矿工们。然而，不管有意或无意，英国煤炭经理人员们允许矿工们重新回到污秽的矿井环境中去，就是侮辱了他们。
戴明对这些事情迷惑不解。如果没有充足的清洗了的工作服供特许经营快餐店的职工在弄脏自己的工作服时换上，又怎么能向他们宣讲什么服务质量呢？十分明显的事实是：从心理学上讲，身着脏烂的服装提供良好的服务是不可能的。
对于服务维修部门的员工或任何与顾客直接接触的员工明显是非常重要的上述种种事情，对于工厂的职工就加倍的重要。你不可能要求一个质量小组在一个脏乱的自助食堂中狭窄、吵闹的屋角里严肃地商议有关事情，你不可能在尘垢集满自动特许经销商业务间的地板的环境中向技工们下达指令向他们，强调对顾客作好服务的重要性呢？如果你对下列事实不闻不问：厕所脏臭，雇员的衣帽间多年没有粉刷，餐桌上的盐瓶空空如也，1台自动售货机（为125人服务的仅有的3台售货机中的1台）长期出毛病，管理人员将休息区的付费电话机从4架减少到2架等，你怎么还能去责备某一销售中心小组交货中的失误率太高呢？
因此，你有许多事可做。也许在饭堂餐桌上放些鲜花。那些原先铁石心肠的工人们会作出响应吗？根据戴