（1）人性的矛盾
戴明指出理性主义的管理方法之所以会出问题就在于人并不理性，而正由于人天生不理性的特质，人更是无法按照过去的泰勒模式和现今的组织结构运作。事实上，如果我们对现阶段心理学的了解无误的话，还可以说人本身就是冲突和矛盾的集合体。
为了解杰出公司是如何让成千上百的员工齐心协力、不断创新，我们必须先将人性的矛盾加以剖析：
①人都是以自我中心的，总爱把自己看作强者，而且喜欢引起别人的重视。但是就事实而言，人的智商多半相差不大，很少有人像自己想得那么完美。
②人类掌控想像、符号的右脑和掌控理性、推理的左脑一样重要。通常人们除了使用有效的资料之外，也常用故事来想事情。此外，人们较常说到的是“觉得怎么样”，而很少考虑“合理吗？”或“可以证明吗？”
③人如同信息处理器一样，既好用又有缺陷。从某一方面来说，人们在同时处理好几件事时，往往就不能将什么事都记得很清楚。管理上也一样，在管理复杂的公司时，人的压力特别大，所以一定要把事情尽量简化才行。
④人是环境的产物，对于外在的奖惩非常敏感，受内在动机的影响也非常大。
⑤通常大多人都认为表达出自己的想法很重要，而事实上你的做法更重要。所以，你很难瞒得过别人的眼睛，日子久了，其他人就会从某些小事上看出你的行事规则，判断你是否是一个言行一致的人。
⑥人们都渴求某种生活上的意义，如果公司能为他们提供这样的意义，他们就会为公司鞠躬尽瘁。同时，人也需要一点自主权，使他感到有掌控事情的权力。
现在让我们来看看，大多数的公司是怎么处理上述几点矛盾。他们中的大多数会为员工（如生产力小组、产品开发小组或各部门经理）设定目标。这种做法很理性，但是却会弄巧成拙。为什么德州仪器和塔普公司不这么做，反而让各小组自订目标？为什么IBM分给业务人员的销售配额都是他们办得到的？当然，德州仪器不是没有懒惰的员工，而IBM尽管再怎么筛选、训练，它所聘雇的人也不会个个都是营销高手，那么，这到底是为什么呢？
答案出乎意料的简单，简单得甚至连大多数的经理都想不到。
有人在成年男性中随机抽样，进行一项心理学研究。当受访者被要求为“自己和别人相处的能力”打分时，所有的人都回答自己可以排在前50％、60％的人认为自己可以排在前10％，而有25％的人更认定自己是前面1％的佼佼者。在另一项类似的研究中，我们发现70％的受访者认为自己的领导能力可以排在前25％，而自认领导能力不够水准的只有2％。
人人都认为自己出类拔萃，对自己的看法和评价非常不理性，人的这一特点对组织工作有明显的暗示。杰出的公司就是针对这个特点来管理员工的，他们让员工们经常有这种感觉。他们为员工设定（或由员工自行设定）能力所及范围之内的目标或销售配额就是利用人的这一心理的体现。反观管理不善的公司，做法则完全相反。有家公司的业务人员在一年中，只有40％的人达到业绩目标，其余60％的人就会自认为失败者，并且在行为上开始变得错乱、难以预料。通用汽车的经理说：“现在的员工控制系统是建立在这样一项假设之下：‘90％的人都很懒惰，从不会把事情办好，只会欺骗和偷盗。’而这个系统原本是用来对付5％的坏分子，但是却严重打击了其余95％的人员。”
管理得当的公司不仅能使员工个个都有胜利成功感，而且也在员工成功时给予褒扬。他们非常善于运用金钱以外的激励方式，增强员工的工作动力。
研究动机的人发现，人之所以能把该做的事做好，主要还是因为自信的缘故，和他们没有太大关系。有一个实验让受试者（全是成年人）解答10道谜题，等他们交出答案纸后，再分别告诉他们谜底。
主试者故意对半数的受试者说，他们都回答得不错，10题中答对了7题；而对另外半数的受试者则说相反的话，告诉他们答得很差，10题中就错了7题。随后，主试者又发下10道新谜题给他们做。这次谜底揭晓后，发现那些在上一回合中被告知答得很好的人，在第二回合中答得更好；而被告知在上一回合中表现很差的人，这一回合表现得更差。
根据研究显示，人的左右半脑实质上有很大的差异，左半脑主管推论与言语，是“逻辑”和理性的所在；而右半脑主管模式、记忆、旋律、作诗，是艺术的管辖中心。有人善于记住事物的形貌，却拙于用语言描述出来，这是左脑型的人；有人善于记住名字，却想不起他人的长相，这就是右脑型的人。
戴明说，对我们而言，管理上的问题相当奥妙，是难以用言语阐述清楚的。管理的过程似乎多用到直觉，少用到知识，较像是右半脑的行事特色。虽然，我们不能确定杰出企业在管理实务上，是否真把右脑的特色列入考虑，但是将他们与竞争对手一比较，就可以明显看出这