戴明将兼并行为称之为疯狂行为，在1987年3月初的同一天内，克莱斯勒公司买下了美国汽车公司，美国航空公司并吞了快速航空公司。戴明说，克莱斯勒公司是在人们预计美国汽车生产将出现过剩之时，也是在通用汽车公司决定关闭11家工厂之后采取这一行动的。在航空业，1986年下半年之前，美国航空业仅有美国航空公司、快速航空公司、德尔塔航空公司和美洲航空公司在这场疯狂运动中幸免于大的兼并，这四家也是赢利最多的航空公司。居首位的美洲航空公司的获利是联合航空公司的24倍，而联合航空公司是1986年最大的一家航空公司，在兼并泛美航空公司的一大部分财产后，公司内部变得问题成堆。1987年，德州航空公司并吞了大陆、东方和人民捷运三家航空公司。关于该公司如何消化这些兼并的问题在当时引起了人们的关注。那么，这四家最佳航空公司为何那么快就屈从于大兼并的诱惑呢？
就通用电气公司而言，它抵制不住大兼并诱惑的原因是由于该公司的前任最高战略策划者（现任第一线生产经营的一位执行副总裁），1987年初《商业周刊》援引过他的语，称通用电气公司的十起收购活动中有九起“是浪费时间和毁坏股东价值的”。然而，同一篇文章又报道说，通用电气公司正在考虑收购联合技术公司——一家收入达160亿美元的庞大企业。
戴明指出，多数研究表明，兼并往往并不成功。例如，哈佛商学院的经营战略专家迈克尔·波特作出了一项33家美国大公司自1950年至1980年兼并结果的研究报告。这些大公司后来总共卖掉了这一时期购进企业的53％，而购进的非相关领域的企业有74％都已被卖掉了（据新闻报道称，当时他们之所以购买这些企业是为了使自己置身于“有保证的”正在发展的行业，从而使他们觉得较为安全）。同样，麦肯锡公司的咨询专家在1986年对1972年至1983年间涉及200家最大的公众股份公司的兼并进行了广泛的研究，他们的结论是，获得成功的仅为23％（以股东价值的增值为衡量标准）。最高成功率（33％）见于在相关领域中收购小型企业，成功率最低的（8％）是经营领域不相关的大型企业间的兼并。
在经过多年的潜心研究后，结构经济学家弗雷德里克·谢勒发现：“通常，兼并会降低效率”。而证券交易委员会的一位经济学家则更为直率，当人们要他就一项进一步缓和反托拉斯法的限制措施发表意见时，他答复道：“我们在竞争上有困难的多数工业中并非全是些微不足道的小公司……两只火鸡加起来并不等于一只雄鹰！”
兼并的消息能够登上头版头条。但伯克利加州大学商学院院长雷·迈尔斯指出：“纵然当前是‘兼并狂’，看来80年代和90年代很可能成为大规模分散化为特征的年代。”在《财富》杂志所列前500家大公司的大家族里，每天都能听到诸如“解体的价值”（breakup value）、“非整体化”（deintegration）这类新名词。《福布斯》杂志1987年对利顿工业公司所作的一份分析报告用了一个讥讽的题目：“但那边的草看来更绿些”，文中尖刻地谈到了疯狂地买进卖出企业这个总问题。
重新组合，这是80年代中期具有魔力的词。只要一个音节一个音节地读出这个词：重一新一组一合，它能包治百病，包容过去的全部过错，证明资产的巨额减值是有道理的。然而，重新组合总能获得最初所想获得的效果吗？以重新组合为名进行的种种活动的麻烦在于，这是根据今天已知的状况为明天制定的一项政策。试举利顿工业公司为例：这家年收入为45亿美元的巨型公司在其33年的历史中不断重新组合。1985年完成的最近一次重组将公司的经营重点重新集中在三个主要行业。在四年前重组开始时，每一行业看来都极有前途。天哪！这次重组大体完成不久，选定的三个行业全都发生了问题……公司首席执行官说，利顿公司的未来大局已定，“今后几年中，我们的任务是让我们现有的机构良好地运转起来。”然而，人们会问：利顿公司几年内是否会不得已再次重组？还是公司的经理们最终将定下心来使观有的组织真正动起来？
兼并与反兼并仅仅是疯狂的一个方面。经营战略每天在变，作为战略意图明显标志之一的公司名称也随之更改。美国钢铁公司改成USX公司，美洲罐头公司成了普里美利坚公司，联合航空公司也一度改为阿利吉斯公司，通用电气公司对名称虽未作正式的修改，但“鼓励”人们使用两个词首字母组成的缩写字母GE而不再用全名。各公司的新名称有一种共同的特征——它们都比以前的名称更加模糊。
至此，正如改头换面所表明的那样，美国钢铁公司几乎不再生产钢了。（新名USX没有钢铁字样——译注）为什么不生产钢了？原因是在它改名的那一年——1986年，美国第二家最大的钢铁制造企业LTV公司在1984年兼并了共和钢铁公司之后宣布倒闭了。该公司年销售收入为82亿美元，是当时已破产的工业企业中最大的一家。（1987