分在高科技类的14家公司中，只有4家是以成本为导向的。它们是得州仪器公司、数据通用公司（Data General）、国家半导体公司（National Serniconductot）和埃默森公司（Emer son）。其中只有埃默森公司在过去的几年里发生了困难，目前正在重新评估该公司的运营战略。数据通用公司和国家半导体公司都表示将采用“转向特殊市场”的战略。数据通用公司尤其值得一提。该公司企图击败Digital公司，于是把焦点集中放在OEM市场上，把发展战略建立在几个低成本的产品之上，把人员塑造成一副“强悍”的形象。《财富》杂志1979年版的一篇文章发表了对Digital公司的一些疑问，即有关产品扩散和该公司非佣金销售力量的问题。结果Digital公司退出了OEM市场，尾随王安、惠普、大众（Prime）电脑的行列，提供服务亲切、使用灵活的产品。Digital公司采取的这一战略反而使其获得了补偿；而数据通用公司却因此形象受损，进而影响了该公司的业绩。同前20年的优秀表现相比，得州仪器公司近几年正经历着一场搏斗，并开始放眼于市场。对成本和市场份额过于关注的顽固观念使该公司退出了近几代半导体业的领先地位，其家用电脑的生产也屡屡受困，始终没能跟上家电业的发展进程。举例来说，许多企业调动大部分的脑力资源来降低芯片的成本，以便达到工业标准——8K的RAM（随机存储器），而其结果却没能如愿以偿（大于8K），这是最难解决的问题。此外，注意力过分集中在成本上这一现象引发了企业内部缓慢、无形的改变。在消费产品（如手表和计算器等）方面，得州仪器公司的生产方式也同样是以低成本作为导向。他们潜意识的口号是：“生产产品，并使我们生产的产品最便宜！”结果它的消费产品不仅成了日本同类产品的手下败将，而且似乎还在不断地消耗着芯片革新那岌岌可危的主要资源。
我们在前面已经提到过，拉尼尔公司和Digital公司都是高科技产业中以优质服务而闻名的典范。不错，IBM研究室里的装置或许要比其他同行领先好几代，但它的一般产品在技术方面却一直处于落后的势态。艾伦－布拉德利公司（Allen Bradley）是密尔沃基（Milwaukee）生产控制器的一家私人公司，它拥有十几亿美元的资产，也是以服务、质量和可靠性作为导向的。整个公司对质量和可靠性态度一致，并且将其纳入控制系统之中。
你可以把这些优秀公司的案例作为以质量和服务作为导向的典范，尤其是惠普公司和Digital公司，这些公司和表现出色的高科技公司似乎都是以顾客为导向的。它们都以小型企业活动的形式不断地向市场推出新产品。例如王安公司，1980年该公司每个星期都要在市场上推出一种以上的新产品，王安公司之所以能在产品的研究与开发上创此佳绩（据说高达75％以上），主要是因为它和使用者关系密切。
ROLM公司是一个实力相当的对手，它是以客户而非技术作为导向的。该公司在PBX商务中大胜了AT＆T的西部电气公司（Western Electric），这是它善于解决问题的结果。坦德姆公司（Tandem）的“永不停息”电脑，就是典型的以顾客为导向的。“每一位顾客都是一个独立体！”这是坦德姆的警句。雷切姆公司（Raychem）成功地销售了做工复杂的“智能”电气插头。其原因很简单——它在销售人员的培训和发展上进行了超额投资。该公司的销售人员是实用性强且可提供日常服务的工程师。他们在插头高经济价值的基础上向顾客推销产品。电气插头的组装是精细活儿，一些加工机械能在广泛程度上节约劳动力费用。这些插头在一些重要产品（例如大型飞机）的价值中占微不足道的一小部分。因此，顾客可以一次购买一大捆。施卢姆贝格尔公司的故事也是如此。该公司的骨干（2000名专业工程师）为掘井者提供油井探测和一些其他的服务。就像雷切姆公司一样，他们提供的服务占产油总成本微不足道的一小部分，但是对施卢姆贝格尔的用户来说，这些服务对正确打井所产生的价值是巨大的。
在一定程度上，我们举的这些高科技公司的事例总体反映出了一个出乎我们意料的模式，即这些表现出色的所谓的“高科技公司”，其特色并不在于技术，而是在于产品的可靠性、附加价值以及为顾客提供的优质服务。
在消费品业中，我们已经列举了11家公司，其中没有一家是采用低成本战略的制造厂商。它们所提供的是服务、质量和可靠性。偶尔观察过宝洁公司的人会告诉你，该公司成功的主要因素是它的广告和品牌的管理制度；但详知内情的人会告诉你，宝洁公司所提供的产品和服务的质量才是其成功的主要因素。当你遇到疑难问题的时候，该公司会慷慨出资来解决问题，以保持其高质量的信誉。弗里托食品公司是服务方面的典型成功者。梅塔格则是以其可靠性而制胜的。该公司经久不衰的广告——“寂寞的老人”，展示了一个愁容