如果说企业文化和共同的价值观对公司的整合非常重要的话，那么刻意经营的演化在保持公司的适应能力上，也同样重要。
杰出的企业是懂得学习的企业。他们不会静待市场来带动他们前进，而是自己创造自己的内在市场。一流的公司知道要发展一套管理程序来防止僵化，他们敢于试验、鼓励尝试、容许小失误。他们重视小团体、加强与顾客的互动。他们也鼓励内部彼此间的竞争、工作重叠，并创造出一个信息充足的环境，促进观念的流通。有趣的是，这些公司在刻意推行这类管理方式时，都不会明确此举的目的。
十年前，杜拉克在他所著的《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）一书中已经预料到适应力的重要性，他说：“生意人必须学会如何创立和管理有创新能力的公司。”《经济学人》（The Economist）的副主编麦克雷（Norman Macrae）也说：“因为一些美国的大公司经常进行内部组织的重整，所以我相信他们仍是当今世上最有效率的企业。”
戴明说，从杰出的公司中我们还可以看出一种“小就是美”、“小就有效率”的哲学。我们可以看到许多公司的部门、工厂或分支机构大小，都比成本分析所预期的还小，戴那的“店长”就是个好例子。
戴那大约有九十名店长，他们各有自己的会计系统、各自采购、各自控制人事政策，充分显示公司中央权力的分散。戴明观察了一家又一家的公司行号，发现十人的工作团体通常比动辄数百人、又装备齐全的部门还管用，小而机动的任务小组比当时的美式管理还高明。
根据今天的理论，“小就有效率”的观念一般用于小公司的创新发明上，然而大多数的杰出企业在管理实务上也多半拥护这样的信条。有趣的是，戴明观察得愈多，就愈觉得缩小工作团体的大小，不仅是提升效率的途径，同时也是公司适应和生存的途径。
根据宾州大学威廉森（Oliver Williamson）的看法，传统的经济学都忽略了沟通、协调和决策成本，这点与戴明先前提到的观点颇为相似。戴明曾提过，公司员工人数若呈算术级数增加，沟通等方面的复杂度就会呈几何级数增加。威廉森的主张不难由实际的例证得到支持。
戴明指出，只有大刀阔斧地缩小编制，企业才能快速行动，并且从行动的失误中学习经验，获得成功。戴明坚决认为，大公司不再拥有创新能力，这主要还是因为他们过于倚赖大工厂、大型技术性计划、顺畅的生产线程序、整合无碍的运作以及严谨的策略方向。他们疏于学习，也不懂得容忍失误。他们忘记公司最初是怎么成功的——那就是因为公司有一种鼓励做事、鼓励试验和尝试的文化。
事实上，戴明认为，真正有适应力的组织是以达尔文的方式在演化。他们在不断试验、不断尝试的过程中淘汰不适合的东西，保留并投资可行的方法。戴明认为，“适者生存”的企业所拥有的创造力，多半不是靠精准的谋划，重要的进展往往来自于一小撮主流之外的狂热分子。有人还观察到，IBM近25年来上市的主要产品，都不是正式系统下的产物。这不表示IBM没有好好制订新产品的开发计划，而是说明有时在正式系统之外的狂热分子手中也有可能开发出有重大突破的新产品。事实证明，几乎所有伟大的发明都不是原先计划和预期的结果。
还有一点要特别提出说明。在生物学上，隔离可以防止物种受到外界的影响而带来灾难。在商业界却不能如此，企业只有抓住商业需求和机会，与环境（此指顾客）有密切的互动才能够有所发展。
企管理论在70年代发生了很大的转变，环境因素开始受到注意。许多理论家认为要了解企业组织的行为，就要了解环境对它的影响。而在一些针对杰出公司和顾客互动关系所做的分析中，戴明发现，创新能力较高的公司，显然与外在环境有特殊的关联，特别是与那些有创意又相当挑剔的顾客的关系。这种互动关系经常会促成市面上的产品发生改变。
太阳底下没有新鲜事。70年前赛尼克和巴纳德谈的是文化和价值的塑造，西蒙谈理性的极限。40年前张德勒著书提出环境影响论。30年前韦克也提出演化类比说。问题是，这些主张最后没有一个能成为主流思想，也没有一个对实际的企业管理有半点影响。
这些人没发现杰出企业各种现象间的关联性。例如，他们只看到企业内部的竞争，却没看到内部竞争所具有的分配资源作用；只看到与顾客间的关系，却没看到下至会计、上自总裁是在什么样的管理系统下，才能经常与顾客接触。
戴明指出，总起来说，杰出企业的管理实务精髓不仅仅是超越以往的管理理论，他们简直把传统的管理思想彻底抛弃了。
企业的成长不能是一成不变的，因为事业形态会随着科技、市场、时间不断改变；按照昨日旧的模式运转，今天可能就会失败，而且，同一规则不一定适合所有的企业，所以如何选择适当原则的原则可能要比原则本身还要重要