戴明认为，我们生活的这个世界正处于空前的混乱之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。新的前提，新的环境要求我们重新思考、重新检验以往所熟知和相信的一切。在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。
他说：“我在《追求卓越》一书中无意识地撒了一个弥天大谎，《追求卓越》一书矛头对准了‘一种最好的方式’，也就是科学管理法告诉管理者的，找到一种最好的管理方式你就会成功。我抨击了这种看法，但在抨击的过程中，我又以上帝的口吻说出了我认为是最好的标准，并认为它们是永恒不变的。看过此书的人会觉得我提出了如何赢得管理的最新真理，只是我忘了加入一个警示牌：没有任何东西是可以永恒的。任何执着于书本和信条的人都是傻瓜。其实在《追求卓越》一书中我想告诉大家的是，不要去做什么，而不是应该怎么去做……一切的一切都因为这个世界上没有绝对的真理和永恒的规则。”
戴明认为，传统的管理方式可以提炼成三个词：数字、官僚主义、控制，而今天的管理内容却变成了理念、解放和速度。飞速发展的商业、激情洋溢的点子和关注人的人们（解放雇员）构造了新的管理要素。他说，我们需要一种新的管理理论，或者至少是一些为大家普遍接受的原则。
戴明总结出一些管理理论。他说：“声称这些理论是被大家普遍接受的原则的初稿是大胆之举，然而我还是这样认为。”这些理论是戴明从大多数深思熟虑的宏观及微观经济学家中汲取了营养之后而提炼出来的。它们把企业同世界范围的金融洪流和预期的国际环境（及不确定性）联系起来进行考察。它们与研究组织内部状况的各种社会学、心理学理论也是一致的。信息论，特别是所谓的内部业务联系成本（更好的叫法是沟通与协调成本）也考虑到了。这种内部业务联系成本对规模经济、灵活性和反应能力有极大的影响。最后，不断更新的技术对组织内外业务的每个方面的各种作用也被考虑进去了。这样，所有这些理论一方面是基于实证证据。另一方面也都通过了一系列纯理论范畴的检验。
对于所有实际工作者来说，这些理论为什么重要呢？结果说明，这至少有两个理由。首先，极端经验主义的观察结果——按通常标准，这里的理论正是极端的——须与某种较大范围的理论观点相一致，这是它是否可靠的重要标尺。否则，极端的事例可能被怀疑为某种例外，而由例外推广为一般性结论是危险的。
其次，每一位经理，无论是新提升的主管还到大公司的首席执行官，他们都有而且需要有一种实用的管理理论。戴明说，可以肯定这些理论很少是正式的，而往往是一张模模糊糊的单子，诸如“我真正相信的10条原则”之类，只要下点功夫你就可以从任何一个经理人员那里把这些想法套出来。所以，每位实际工作者都有自己的理论。他说，我想向这种理论挑战，或者加强它——视情况而定。
在说了上述这些话之后，戴明总结出的管理理论到底有哪些具体内容呢？概括地说，戴明的管理理论主要有以下几个方面：
（1）关于对顾客作出反应的那些理论总起来有助于形成一种“渗透型”组织，它们仔细倾听顾客意见，迅速加以调整。这种渗透性能诱导出为满足顾客需求上的细微差别所应当具有的灵活性和反应能力——由此而形成一种变化的高度细分、高附加值的产品或服务组合结构。戴明说，倘若我们要维持我国相对的高工资经济，我们就必须学会全面地创造高附加值的做法。
（2）关于快速革新的理论建议每个职能部门、每个人都要多搞些新东西，以便尽快适应快速变化的环境的需要。在这种前提下，必须容忍出于良好动机而造成的失败，容忍顽固坚持干下去的革新迷，因为这是鼓舞和激励人们迎接激烈竞争所必须的。
（3）通过更多地授权给职工和下级达到灵活性的那些理论，涉及员工的高度参与，最少的层次，基于新的业绩考核指标（质量、反应能力）而增加奖励。这些又与论述顾客和创新的部分所描绘的自由运转、反应迅速的组织完全一致。训练有素，而且与企业经营利害攸关的职工是不断适应顾客需求，不断革新所必需的。
（4）关于领导艺术的理论主要只讨论两个问题：首先，“你怎么能激发人们如此热爱变化，如同他们过去憎恨变化那样？”随后，“你对按常规看来是无政府主义的状况，如何加以领导、指导和控制？”换言之，你怎么才能在生产周期很短的同时又达到更高的质量，并且把每位顾客当作一个“细分市场”，还要让基层工人参与从预算到质量控制的每一项工作，同时把中层管理的权限剥夺得精光呢？新的“控制”思想，比如创造一种令人鼓舞的理想和深入现场通过筛选从遥远的公司总部下达书面政策指示以取代传统控制方式。
（5