唐 骏：比如说迟到，在日本那就是扣工资、罚站。对于美国企业来说，迟到与否无所谓，比如惠普，根本没有上下班时间。但是这两种办法都不适合中国企业。中国人最讲究人情，我在中国做了一系列“感动式”管理的尝试。中国有句话叫“难为情”，这是一种有神秘力量的感情。我的方法就是让迟到的人感到“难为情”。我在微软时，中国区的员工满意度是全球82家分公司最高的，连续几年如此。
唐 骏：中国的文化传统我们不要忘记，是“情、理、法”。情在前面，道理在后面，最后是法律。在微软时，微软已经帮我建立好了一套很规范的制度，我要做的是通过“情”来感动你。比如说中秋节发月饼。不发，很显然员工会抱怨。而都发月饼，他会没有感觉，觉得你没创意，月饼太多吃不掉。于是，我想了个办法，给员工两种选择：第一种，把月饼直接给你；第二种，你告诉我这两盒月饼你想送给谁，给我地址和电话，我会帮你快递到任何一个地方去。这时候你会发现公司里的员工，很少有人把月饼拿回家去，都是邮给父母或朋友。这时，我还会在月饼盒里给他写一封信，以我的名义代表公司说，我们的公司是全世界最好的公司，我们的员工是全世界最优秀的员工，我们因为有这样的员工而感到自豪！我知道，很多父母会把这封信放到玻璃板下面保存并让亲戚朋友来看。
唐 骏：1998年时，我曾提出一个管理理念——让他人伟大。我希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。有的员工说：我帮助别人伟大了，我怎么办？我告诉他：如果你都能让别人伟大，你不觉得你自己更伟大吗？2002年，微软在美国召开全球峰会。我记得那是个能容纳两万人的体育馆。在报到当天我发现，每个人胸前的卡片上都写着：“Make Others Great1”。我当时兴奋得不得了。也就是说，这个理念成为了微软公认的文化。
唐 骏：我还记得我离开微软那天，有几百个员工从全国各地飞过来参加我的告别晚会，那是我在微软的最后一天，2004年2月11日，这个日子我终生难忘。那天我跟员工一一告别，所有的人，包括男员工都流泪了。那也是我自成年之后第一次流泪，情景之令人感动，至今让我唏嘘。
一个岗位只待3年
曹启泰：您曾经说过一句话，在任何一个工作岗位上，您觉得不要超过3年。2004年的2月8日，唐骏离开了微软，被该公司授予“名誉总裁”的称号，而在隔日加入了盛大网络公司，这是一个很大的转变，当时很多人的反应都非常地大。
唐 骏：当时我觉得，同样的工作一直做下去不是我的性格。所以我在微软总部做了3年。我在上海，从当初一个人来，到把它变成一个500人的全球技术中心，也做了3年。我感觉挺满足了。后来又到北京做了微软中国区总裁，做了3年。这时我就觉得我的人生总得需要些变化，我也正好找到了这么一个机遇。在各种综合的考虑之下，我觉得去盛大可能又是我一个新的事业的开端。
刘克丽：我不太喜欢唐骏这句话。3年以后他就要发生改变。我想问，你这样的话，就一个员工对企业的忠诚度来说，是不是一种挑战？第二，我认为你在那个时候还可以继续做下去，我觉得你是选择了一种逃避，不知道我这种理解是不是对的？
唐 骏：其实我在微软，当然还可以继续做下去，或者是中国区总裁，或者是其他的位置。盖茨也跟我说，微软公司内部你可以任选一个你想要的位置，没有这个位置，我给你另设一个。但我觉得已经在微软做了10年了，我也不可能坐你盖茨的位置，我不想，也不可能，我很现实。那么我总得有一个新的突破。你说我该在哪里突破呢？如果在微软内部是不可能了，我就必须到微软外面去找一个突破点。这是我当时的一种情结。
唐 骏：我说的不是在一家公司里只能做3年。我的意思是，如果在同一个岗位上做了3年以后，你还要一直做下去，多半说明你能力不够。当然不是说你不能做10年、20年的程序员，那也是一种生活方式。我只是说我自己的经验，我自己的判断，在一个岗位上做3年，基本上能使我的能力得到最大极限的发挥。所以我在微软总部做了3年，到上海做了3年多，在北京又做了2年多，在微软其实工作了整整10年。这其中我没有离开微软公司，但我是在公司的不同岗位做不同的事，这也是公司希望的。
刘克丽：那么，到2007年的2月9日，你到盛大就满3年了，是不是意味着你又要换一个地方了？
唐 骏：（笑）你怎么也跟其他媒体一样来问我这么严肃的问题？别说我自己了，连盛大都舍不得我离开。克丽，你知道吗？
大鱼未必选择大池塘
华东平：从我们这一批人内心来讲，我们是希望唐骏在微软做下去。特别是在他做出到盛大的这个选择的初期，并不想看见他离开微软的这么一个局面。我原来不玩游戏，也不知道盛大，所以