刚刚与华为交过手的思科总裁钱伯斯对此最清楚不过了。“随着中国等亚洲国家增加技术开发，思科在今后5年内的主要12个竞争对手将有一半来自亚洲。”在2004年9月于美国纽约举行的花旗美邦技术会议上，这位过去一直鲜逢对手，甚至有些“目空一切”的“互联网福音传播者”，对思科未来5年的竞争状况进行了这番重新审视。
尽管已经15年过去，当时中兴主管销售的高级副总裁史立荣对1995年日内瓦电信展仍然记忆犹新。他还记得，当时紧挨着中兴展位的AT&T（实际上是其设备部门，即后来的朗讯）光是展会的设计就投入了2 000万美元，而整个中国馆的投入连其1\/4还不到。
这是中国运营商和设备商第一次参加电信行业的世界顶级盛会，其中大多数中国公司都是第一次走出国门。它们甚至没有独立展位，而是全部集中在“中国馆”之内。当然，这也不是它们的主动之举，因为当时的电信主管部门邮电部才是组织者。
此前，对于海外市场，这个领域的中国公司几乎没有任何概念。它们的主要精力都还放在中国市场。不过，它们对西方电信设备商一点也不陌生。在中国市场上，它们已经与这些公司有过多次交手，在局部领域它们甚至获得了一些竞争优势。当时中国公司对海外市场流行的观点是，国内市场尚有足够的潜力，去海外纯属不务正业。
这一年，中兴的销售额刚刚超过3亿元，员工数百人；华为销售额为14亿元，员工800人。而主要的西方设备商随便哪一家的年销售额都超过了50亿美元，员工数万人。也许是受到了刺激，就在这一年，华为创始人任正非请来一批教授，开始制定《华为基本法》，首次明确将“世界级通信设备制造商”作为奋斗目标。侯为贵不善于玩这一套，他更信奉静水流深，顺势对所有的可能性保持一种开放的态度，而不是像任正非那样偏执于某些特别的方向。
不过，他早已感到有必要去海外市场试探试探。“他们（西方设备商）在中国的市场上打，我们也应该把战火烧到他们的家门口去，烧到他们的战场上去。”他用少有的富有攻击性的语气给几百号中兴员工打气。
一年前，中兴成立了一个三人组成的国际组，主要负责了解国外市场，参加展会也是其中的一项任务。史立荣正是这个国际组的负责人。不过，当时他并没有什么具体的任务需要去完成。说实在的，无论是侯为贵还是他，都还不知道到底可以做些什么。何况，即便他们想做，也必须与外贸公司合作，因为当时中兴还没有获得进出口许可权。
很多时候，他们的工作只是从外贸公司了解信息，然后组织人员提供标书。他们很少有与客户面对面的机会，外贸公司害怕他们抢了自己的饭碗。到后来，他们就干脆从外贸公司招聘员工。现在已经是中兴亚太区总裁的崔毅就是最早从外贸公司空降到中兴的人之一，在他的记忆中，“同事们都没有把我们的工作当回事，当时公司很少有人认为交换机还可以出口，或者干脆认为可有可无”。
直到1997年，中兴才获得了公司历史上第一份海外合同—为孟加拉电信公司提供3 000线、价值约为150万美元的交换机。55岁的侯为贵在兴奋之余，亲自前往孟加拉国拜会孟加拉电信部和电信公司的领导，并乘坐数小时卡车到离孟加拉国首都400公里远的目的地指挥安装调试设备。由于孟加拉国基础工商业不完善，有时甚至为了一颗螺丝钉，他们都必须驱车数小时进城购买。
很可能正是这次孟加拉国之行，在隐约之中为这个充满使命感的人指明了国际化的方向：到农村去。只不过要大干一场，他还必须等待合适的机会，要等到更多的员工从内心深处真正认识到海外市场的重要性，要等到公司进一步强大。
就这样，4年后，中兴的海外之旅终于迎来了第一个高氵朝：1998年，在PTCL（巴基斯坦电信公司）一项总量达26.6万线、标的近1亿美元的交换机招标中，中兴居然打败了包括西门子、阿尔卡特、爱立信和NEC（日本电气股份有限公司）等在内的20多个强大对手，成为最后的赢家。
最初，一切都像一双不合脚的鞋子那样，显得异常别扭而艰难。虽然巴基斯坦的电信应用比中国晚10年，但和当初的中国一样，它在几十年的时间里一直依赖西方公司，对技术的期望一点也不低，并且在西方公司的影响下，打心底就不愿意引入一家中国公司。
即便最终中兴在全部5个招标包中评分全部位列第一，该运营商也并不相信中兴能够将其交换机与西方公司交换机实现对接。每家西方公司都有自己独特的产品接口，这可以让它们在需要的时候给中兴这样的新进入者设置障碍，使新进入公司的交换机无法对接，新旧网络无法连接到一起。事实上，它们就是这样做的，甚至一度让中兴无法将项目正常进行下去。另外，运营商还可以随时动用一些听起来很得人心的理由拒绝中兴，比如它可以说为了网管和培训方面不增加新的成本，没有必要引入第五种交换机类型。