为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系，对服务提供基础的保障，并实施一系列的管理控制措施。
为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。营销、结算提供服务资源的储备，是前端顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客保持沟通等进行组织和传播。
后勤保障及控制体系
终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服务的开展有足够的保障，确保达到100%顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流通等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。
苏宁组织运作的要求：“四化”管理
战略决定组织，组织保障战略。对苏宁来讲，连锁战略能否顺利实施，达到预期的目的，不仅取决于能否有一个科学合理的组织结构，还要取决于这一结构下的组织运作状况如何。对此，2002年苏宁提出了组织运作要实现“四化”管理要求，即简单化、标准化、制度化、信息化。
苏宁提出：
复杂的工作简单化
简单的工作标准化
标准的工作制度化
制度的工作信息化
简单化
管理的制度化、标准化为管理的简单化提供了前提和基础，在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式方法加以概括提炼，最终形成标准，其他人通过实施这一标准使相同的工作变得简单。
在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法，这就是：
在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确的界定内容，明确工作的要点、难点和节点；把复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。
标准化
一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，这是来自竞争现实中的感悟。标准，无论是对内的管理标准，还是外部的行业标准，都是最重要的，而对于连锁经营来讲，标准更有着超乎寻常的特别意义和价值。
由于连锁经营中特有的管理复制性要求，因此，苏宁特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。
每家企业都必然有适合自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，作为连锁运作的典范，苏宁对流程有明确而系统的定义，要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：
目标：即要做成什么
事项：即明确要做的工作内容
过程：即完成事项要经过的次序与步骤
标准：即工作要达到的具体要求
方法：完成工作的手段与做法
责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任
对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力地位无关；反过来，不管是谁，如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭“封杀”。不仅如此，流程还使得每个工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的都能查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。
流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。
值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作，流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。
制度化
苏宁认为，要实现制度化管理需要解决两大难题：一是，如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是，如何制定和执行制度使其真正发挥作用，收到效果。
关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等。
这确实难能可贵。德鲁克认为，一家有效管理的企业应该是一家平淡无奇的企业。可惜在我们大多数的企业中，看到的往往不是机