作为领导，找到所需之人，并把各种人才的能量调整到最佳状态是一门学问。对于人才，需要求贤若渴，但更重要的是，如何把求来的贤才充分利用，做到人尽其才，这不仅关系到下属的成长，更关系到才能的发挥和工作的效率。扬长避短，区别“材”质，把人才放到合理的位置上，这些都是领导要考虑的问题。
1.平衡之术——优化组合人才互补
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客，而在他的背面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以寺庙依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。两人分工合作，使寺庙呈现一派欣欣向荣景象。
对于人才，不仅有量才使用的问题，还有合理组合发挥其互补效应的问题。工作中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，很容易“碰撞”、“闹内耗”，但如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到1+1>2的效果。
唐太宗李世民有两个得力的宰相，一个是“尚书左仆射”房玄龄，一个是“尚书右仆射”杜如晦。那时，唐朝开国不久，许多规章典法都是他们两人商量制订的。人们把他们两人并称为“房、杜”。唐太宗发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来，但房玄龄却不善于对自己的想法和建议整理。而杜如晦虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令，报到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，形成合力，辅佐自己，史称“房谋杜断”。
中国女排的崛起也是一个鲜明的人才互补的例子。教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员，应该各有各的特点，这样打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，就没有希望了。”这话讲得非常地道。一般而论，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了个人的特殊才能。一个组织只有在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥互补定律。
人才的合理搭配可以出现在任何场合，比如在一家正常运作的医院也会发现同样的现象：医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者，以及其他卫生人员，全都集合起来工作以完成一个共同目标。我们常见到，一个急症病人就动员了整个医院的几乎所有部门。这时候分秒必争，系统中稍有差误，衔接不上，就会危及生命。而且，这个医疗小组几乎是自动自发地协调合作，按照一般的计划和作业程序而展开行动。
用人效果不仅表现在所用人的质和量的高低多少，而且还在于人才的合理搭配，并且后者更高于前者。在一个拥有众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。
怎样做到优势互补呢？在工作中，下属与领导之间的关系出现下面几种情况时，领导应该做到：
叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近，两者呈现和谐的叠加关系。遇到这种情况，领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
互补关系。下属的特长，恰巧是领导的特短，两者呈现紧密联系，互余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是领导求之不得的，领导理应将下放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
相克关系。下属的特长，尽管与领导的特长相同或接近，但由于各种杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中，其中相形见拙的一个就会感到难以显示自己的人才价值，严重影响到他的人才效能的正常发挥。这种情况下，领导应该高姿态，积极主动地采取缓解措施，尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化：倘若下属的特长确实强于领导，并且德才综合素质均佳，领导就应该以大局为重，主动让贤；倘若领导的特长明显盖住下属，使下属很难发挥特长，领导就应该在适当的时候，征得本人的同意，将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。
平行关系。下属的特长，与领导的特长属于不同的领域，两者既不能叠加，又不能互补。就像两条互不交错的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况。领导只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
当下属的特长与群体素质的