规范晋升途径。当新下属开始工作之前，领导者要让他知道他所在的岗位会朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。
建立晋升的阶梯。所谓晋升阶梯，是指明晋升路径上有多少岗位，分布如何，让下属看到自己的方向，并且有明确的目标。规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为下属打开了进步的通道，目标明确后，剩下来的也就是努力了。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，下属就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，组织也因此而得到持续的发展的机会。
制定晋升标准。晋升需要达到以下三个标准：岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。
在实施晋升激励的过程中，还需要注意几点：
晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。简单点说，就是不光要有晋升，还要有向下降级，给下属一定的压力，刺激其进步。
合理使用人的能力，避免人才浪费。很多人在技术岗位可能做得非常出色，可是晋升之后，却不一定适应新的岗位，特别是这个岗位具有管理职能时，这种情况就更加普遍。
实践出人才，这是一条永远不变的真理。管理者应该多给下属一些锻炼的机会，让其自由发展。部属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律术语说即是有一定的“自由裁量权”。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。
让下属学会自己承担责任，这是很重要的一点。承担责任就是本人对工作结果要负责任，如果不出成果就没有存在的价值了，使之感到责任重大，不能马马虎虎地对付。自己的一言一行自然会反过来约束自己，因而会产生一种紧张感。
学习机会越多，越能提高自己的能力。没有学习机会，能力就不能得到开发。应让下属从不同的角度负责各种工作，以促进本人能力开发。培养人才的关键应尽量在年轻时就委以重任，这样对本人、对组织都有很大好处。
总之，如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，多给一些锻炼的机会，让其多承担一些责任，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，领导者通过这样的环境既可以识别人才又可以造就人才。
4.规划蓝图——齐心协力统一方向
盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。同样的道理，每个组织也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
诸葛亮隆中对提出的“三分天下”，就是指导刘备集团实现目标的总蓝图。汉高祖刘邦接受张良的建议，西避汉中，积蓄力量，以待反击，就是刘邦集团这一时期的总目标。明太祖朱元璋接受朱升建议，“高筑墙、广积粮、缓称王”就是朱元璋集团的行动战略。这些都是成功的战略规划。这些战略目标就是一个集团在一定时期内的“蓝图”了。
总体蓝图一般有四个部分组成：景象、价值观、使命、目标，它具有一定的气魄和诱人性，给人以希望和激情。组织成员所具有的目标、理想与价值观，是构成总体蓝图的基础。
规划蓝图对于组织的发展极为重要。首先，它为组织成员提供了明确的前进方向和实现目标的明确路线。如果没有一个明确的目标，可能导致组织内部相互冲突的目标和相互矛盾的行动。其次，总体目标使得组织成为一个富有生命力的有机体。在正确战略的指导下，组织内部遵循共同的原则行动，将形成“1+1＞2”的合力效应。目标明确，所有的困难都不构成障碍；目标不明确，所有的困难都将是不可逾越的鸿沟，甚至原本是自己的优势也会变成劣势。
为下属提供足够合适的发展空间，管理者可以树立长远的前景目标，摆脱短期化目标行为，是赢得人才对集团产生信心的关键一步。优秀的管理者对所属组织的发展进行长远的规划，使之走向理性化。对于下属来说，他们需要看到的是规范的现代管理模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的集体，下属会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。
不断地向下属展示公司发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要“攻心”谋略。
在1932年，松下幸之助向企业员工描绘了一个在250年内达成使命的愿景：把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是