【原文】
形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。
【按】
混战之局，纵横捭阖之中，各自取利。远不可攻，而可以利相结，近者交之，反使变生肘腋。
【译文】
处于不利的形势，要考虑阻止它发展的趋势：攻取附近的地方，就有利，攻击远隔的地方，就有害。《易经·睽》卦说，“火苗向上冒，池水向下流，志向不同，也可以结交。”这是说：为了阻止敌人的联合，可以采取远交近攻的策略。
在纷乱攻战的局势中，不择手段，随机应变，各自争夺利益。远隔的不要去攻击，可以用利益和它结交，邻近的不要结交，结交了，反而会使变乱发生在近处。
在商战中，“远交近攻”之计可引伸为：开拓邻近的市场或与近处的对手竞争，有利因素多，开拓相隔较远的市场或与远处的对手竞争，不利因素多。为了使形势对自己有利，对远处的对手，也可以适时联合。
【案例1 】
步步为营的营销战略
以经营家电为主的上海广电集团，为了拓宽国外市场，实现步步为营的经营战略，在1993年，上海广电集团就开始在南非、阿根廷和巴西等地设立工厂，以原产地销售的方式来进行生产运作和市场推广。到2000年，上广电在美国、英国等发达国家设立销售分公司，将上海生产的产品，源源不断地输送到世界各地。目前，美国和巴西是上广电产品最主要的两个区域市场。“在海外销售额方面，美国约占60％，巴西约占20％，其余地区加起来约占20％”。在2001、2002和2003年连续3年，上广电成为上海工业系统出口额最大的企业。
经过一番策划，上广电的家电产品，在进入了美国市场后，很快在分销、促销、产品定位和本地经营团队方面做出了几个重要决定。
首先，它决定与分销商合作，是因为这些分销商，在促销和服务方面能够向制造商提供支持，并增进制造商对美国市场的了解，同时增进自己的营销技能。如果上广电决定要进店，根本没有必要舍近求远，进驻全球采购商沃尔玛是很轻松的事情。而没有进驻沃尔玛，不仅是因为沃尔玛等为首的大零售商在交货速度、价格、物流等方面过于挑剔，更因为沃尔玛从来都是对供货商，进行的无情“压榨”和“独家买断”方式在销售上走强势的，使那些刚刚迈出国际化销售步伐的制造商很难找到议价权，更无法通过沃尔玛知道消费者是谁，他们有何偏好，制造商的开发设计应怎样因需而变。而与分销商合作譬如行业会议，行业展示展览活动，他们会在这种场合寻找让自己满意的供货商。这种集约性，比单独斥资数百万美金打品牌广告肯定有效得多。
其次，在选择行业层面的促销活动上，避开低端彩电市场。因为这一块市场，是OEM企业相互绞杀的场所。上广电把重点放在等离子显示器、TFT液晶显示器、电视机等高端市场产品方面。上广电的目标消费者是那些技术上很懂行、能够识别“物有所值”，因而对品牌知名度不太在意的人士。为此，他们的定价比日韩品牌低，但又高于那些低端产品。
其三，以公司股权作为回报，聘请美国当地的管理人员，建立一支“本土”精英团队，使经营业务不断增大。2003年，上广电的美国业务额达到8000万美元。
2004年，上海广电以60％和日本三井物产株式会社以40％的比例，合资2000万美元组建的销售公司，在全球范围内推进SVA品牌。新成立的合资公司计划到2005年，完成上海广电集团产品5亿美元的销售额，3年内达到15亿美元规模的经营目标。
据上海广电信息股份有限公司总经理孙玉焕介绍，上广电此举的目的就是要利用三井物产在全球94个国家1100多家公司、224个办事处的渠道资源、信息资源和管理经验，来大力推广上广电产品在全球的销售，将上广电的产品市场进一步做大做强。
点评：
远距离的结交、渗透，是为了近距离的占有，走出去，不是简单地见见世面，近距离接触，是为了解对方的需求。全球营销实战大师约翰·卡斯林曾说，中国人不要光顾着出国游览，加利福尼亚的大峡谷你看得再多，也不可能把它卷进你的旅行箱里带走。中国企业必须参与到资源分配的全球循环体系中去，才能机智灵活地利用资源，合理规避风险，使远交近攻变为一种高明的商战艺术。
【案例2 】
先做强企业，再做大市场
身为福耀玻璃总裁的曹德旺，每天早上6点钟都要准时从家里出发，开着他的宝马车到福耀汽车玻璃城，指挥明年就可以点火投产的三条浮法玻璃生产线。这位年纪已接近60岁的创业CEO，所面临的经营企业的那种如履薄冰的感觉，那平静的表面下面所隐藏的紧迫感，并不是他人所能理解与轻易感触的。
“这次受宏观调控的影响还不太大，福耀的情况一直都很好。你来吧，我要带你去看看我们的生产