一个成功的企业，自然需要卓越的管理，对于微软这样的高科技企业来说，技术虽然是企业的核心竞争力，但光有技术是根本不够的。
比尔·盖茨和艾伦都是技术上的行家，但在企业管理上明显缺乏经验。所以微软公司成立之初，他们就请来了吉姆斯·汤恩担任总裁。但是，随着市场的扩大，以及海外市场的开发，微软的规模日渐增大，第一任总裁吉姆斯·汤恩，明显不适应微软的模式和企业文化了。40岁的汤恩，采用正规大企业的古典规范方式，管理微软这群连董事长在内都是二十多岁的小伙子，实在是和微软那种无拘无束、充满自由和创造性的精神，相去太远了。汤恩自己辞去了总裁职务。
盖茨费尽心机，找到了坦迪计算机公司的副总裁谢利，直截了当，要他到微软出任总裁。作为坦迪计算机公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交道了，对微软的历史、人事状况和工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但知道盖茨很尊重、信任自己，所以爽快地答应了盖茨。谢利一来，对微软的人事就大刀阔斧地动了手术。他把巴尔默提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％的日常费用……微软在谢利的管理下，开始正常发展。但是，谢利对微软更大的贡献，还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“Windows”项目，并宣布在1984年底交货。谁知，直到1984年8月，“Windows”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了Windows。正在这样进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了存在的原因：除去技术上的难度以外，开发Windows的组织和管理十分混乱。谢利立即动手，三下五除二进行整顿：把研究机构分成几个部门，指定专人负责；更换Windows的产品经理，把程序设计高手康森也调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨则集中精神考虑Windows的总体框架和发展方向。
经过谢利这一番部署，Windows的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜不已。1985年底，微软向市场推出Windows1．0版，随后是Windows3．0，把比尔·盖茨“要啃一口‘苹果’尝尝到底是酸还是甜”的誓言，变成了现实。
在市场营销方面，微软也是弱项。1981年底，新加盟微软的软件狂想大师西蒙伊，在西雅图的甫蒙德假日酒店海景厅，对微软全体员工作了“微软创收火山”演讲，小久，住微软的“多元计划”小组设计研究会上，盖茨又雄心勃勃地说：“在这里，我们也能成为标准。”
所有这一切，毫无疑问地向整个计算机行业表明，已经控制了PC机操作系统的微软，要向应用软件这个领域下手了。盖茨已经准备把微软变成一个具有零售营销能力的公司。一面从事产品开发生产，一面从事产品销售，他要全方位进入市场。但是，市场营销和软件程序设计相比，另是一番天地。微软虽不乏软件高手，但要从中找一个懂市场的人来，是万万不能。没有这样的人，微软进入市场，举步维艰，西蒙伊的“创收火山”就只能是死火山。
盖茨四处打听，八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖出来了个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件完全是个“大老外”，但对市场营销则有丰富的经验。盖茨要汉森负责微软的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传和推销，给他的头衔是副总裁。
这时，微软正继“多元计划”之后，开发另一个软件：“多用工具”。“这纯粹是科技思维。‘多用工具’拿到市场上，用户都搞不懂你这是个什么玩意儿。”在“多用工具”的讨论会上，刚上任的汉森毫不客气地批评说。“微软公司要想自己的产品在市场上站住脚，得到用户的认可，不能不考虑品牌。品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才更容易被接受。当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”
汉森面对着这群只知软件，不懂市场的人，侃侃而谈，进行市场启蒙教育。结果，在汉森的力述下，微软正式确定，以后微软的所有产品都以“微软”为商标。以“微软”为品牌的产品，逐渐深入人心。市场的问题，算是解决了。
1983年底，为消除“莲花1—2—3”带来的威胁，盖茨、雷克斯、西蒙伊等人就在秘密进行“奥德赛”项目，尽管当时莲花已成为PC机上扩展表格软件的霸主。
当然，只在“多元计划”上作改进是不足以对抗莲花的，必须另起炉灶。在经过3天的讨论之后，以荷马史诗著名人物奥德赛为名的项目开始进行，它不仅包括“莲花1—2—3”的许多功能，同时超越莲花，运行速度更快，并有新的改进。
负责主持该项目开发的是道格·克伦德尔，预计该项目在1984年底完成，这不仅赶上米奇·卡普兰，也将