商还没有起诉，只是扬言要肖兵下课，否则它不会罢休。从我们掌握的信息看，肖兵是有问题的，因此我们HR能给到管理层的建议是，肖兵不能再继续担任华东区销售经理了，公司必须严肃处理。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据才能保证万无一失，我也想听听你的意见。”罗伯特谨慎地试探着。
“渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？”戴安娜在说这些话的时候，罗伯特明显感觉她有一种优越感。
“其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有的。新加坡那边有吗？”罗伯特说。
“这个我不清楚的。Anyway，我估计其他的区域也还存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？”戴安娜把话锋一转，又回到渠道销售上来。
“我的看法是，这帮人搞定经销商关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方呆久了，难免跟经销商裹得过紧，有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我设想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？”罗伯特试探地问。
“推competency model（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准），不过，我认为没有必要把销售人员分成直销和渠道销售，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。”戴安娜的回答非常坚决，“你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动，因为，接下去就要对所有的sales forces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度会给到公司的建议时说符合什么样标准的sales才是我们要留住的人才。”
“你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？”罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。
“从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7：3，但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin（毛利）的贡献上看是6：4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢？”
“那我们现在的三级体系的构架是否要动大手术？”罗伯特心中盘算着。
“现在我们全国多少人？”戴安娜没有正面回答罗伯特的提问。
“总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。”罗伯特脱口而出。
“渠道销售和KA各有多少？”戴安娜继续追问。
“渠道销售现在是2000人左右，KA 大概在1000人，还不算各类兼职的促销人员。”罗伯特没有停顿地接了上去。
“我估计采用新的架构后，sales support会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行sales forces的整合就是要把不符合要求的渠道销售downsize （缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘；对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们也要控制好动作的幅度，渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高，首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标）, qualified（合格） 的留，不qualified逐步的淘汰。”戴安娜的这些话几乎是像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她已经非常有数。
“这样的话，我回去后得先review下现在这样人员的劳动合同，乘合同到期终止一批。另外，sales forces的素质模型建立恐怕要花些时间，未必能跟上我们的整合步伐。是否可以先结合今年的绩效考核搞出一个大名单，作为第一次筛选，然后等素质模型建好后，再做第二次遴选？”一旦有了方向，罗伯特的对策很快就形成了。
“我认为是workable（可行的）的，那我们现在是否就定一个时间表出来？”戴安娜立刻表示了赞许。
接下去，两人又初步拟了个时间表和行动计划。谈完这些事情，戴安娜说，“我这边要谈的问题基本就是这些。肖兵的事情，我同意你的判断，公司的政策必须得到严格遵守，如果这样的fraud（欺诈）都不受惩罚的话，公司的威信何在？这一点决不能compromise（妥协）！所以，必须fire（开除）掉肖兵。此外，还必须给所有员工发一个announcement（通告）表明公司的